1．中(zhōng)小(xiǎo)企業可以關注屬于多品種、小(xiǎo)批量生(shēng)産方式的産品市場
大(dà)企業在市場競争中(zhōng)形成的往往是一(yī)種内部規模經濟，通過進行單一(yī)品種大(dà)批量生(shēng)産來降低生(shēng)産成本，達到規模效益。而當今市場需求日益趨向多樣化與個性化，單一(yī)品種、大(dà)批量生(shēng)産方式并不能适應市場需求的變幻化，此時多品種、中(zhōng)小(xiǎo)批量生(shēng)産方式成爲滿足市場需求的一(yī)種必要形式。中(zhōng)小(xiǎo)企業因其規模小(xiǎo)和固有的靈活性，可以适應市場需求的變化，及時調整生(shēng)産經營策略，一(yī)旦看準生(shēng)産項目，能果斷作出決策，并借助企業内外(wài)的技術人員(yuán)和專業力量，迅速制定詳細的生(shēng)産計劃，抓緊組織生(shēng)産，并在最快時間内拿出産品推向市場。
| 案例 |
瑞士中(zhōng)小(xiǎo)企業利用其決策快、經營機制靈活等特點，以小(xiǎo)批量多品種的生(shēng)産方式生(shēng)産衆多深受消費(fèi)者；歡迎的産品。一(yī)家紡織品公司專門生(shēng)産折疊式桌椅、野營床、帳篷等旅遊用品，就是這家專門生(shēng)産不起眼小(xiǎo)産品的企業，去(qù)年産品出口到美國、日本、法國、德國等30多個國家和地區，完成銷售額1億多美元。
2．中(zhōng)小(xiǎo)企業可實施市場細分(fēn)戰略，拓展專業市場
市場越是細分(fēn)，由一(yī)個大(dà)公司來控制市場的可能性就越小(xiǎo)，中(zhōng)小(xiǎo)企業參與競争的機會就越來越多。中(zhōng)小(xiǎo)企業要把自己有限的資(zī)源與能力集中(zhōng)在某個細分(fēn)市場上，精于某個産品或産品線，力争做這一(yī)類細分(fēn)市場中(zhōng)的老大(dà)，使現有産品或産品線在某個細分(fēn)市場上逐步提高市場占有率，從而形成自己的經營特色。
|案例|
青島“金王”集團是一(yī)家生(shēng)産蠟燭的民營企業，它出口三支小(xiǎo)蠟燭所創造的外(wài)彙純利，就等于一(yī)台大(dà)彩電的創彙純利。2001年，金王出口創彙5.2億元!而1993年，其老闆陳索斌創業初期，金王隻是一(yī)家資(zī)産不是兩萬元的作坊，生(shēng)産一(yī)些工(gōng)藝玻璃制品以供出口。做了沒多久，陳索斌憑着對國際市場的敏感，發現新型蠟燭在海外(wài)大(dà)有市場空間，于是組織研發生(shēng)産新型蠟燭材料，普通蠟燭身價飙升。到今天，“金王”集團已有五家控股子公司，産品以新型聚合物(wù)基質複合體(tǐ)燭光材料及蠟制品爲主，有五大(dà)類一(yī)萬多個品種，産品遍及歐美、澳洲、中(zhōng)東、東南(nán)亞等近100個同家和地區。
3．市場中(zhōng)存在着規模較小(xiǎo)、對大(dà)企業來說生(shēng)産價值不大(dà)的産品市場
市場中(zhōng)的縫隙領域是很多的，中(zhōng)小(xiǎo)企業定位在這樣的市場，可以開(kāi)發适應一(yī)個小(xiǎo)小(xiǎo)市場或專業市場，滿足一(yī)群特定消費(fèi)者的專用産品，并且希望這類專用産品的技術含量要高，這樣可以避免和較低水平的企業惡性競争以及與大(dà)公司的正面競争，不斷擴大(dà)中(zhōng)小(xiǎo)企業經營生(shēng)存空間。在該細分(fēn)市場中(zhōng)，大(dà)企業由于認爲缺乏足夠的市場利潤以支撐相應的市場開(kāi)發成本而不願意進入。
||案例|
—上海美多通信設備有限公司定位的漁業電台市場、軍用全波段接收機市場及其相關産品，就是基于以上原則來選擇的市場定位和産品定位。首先，通過市場調研，他們知(zhī)道這兩個産品的市場都不大(dà)，對大(dà)公司來說，規模小(xiǎo)、成本高，不太感興趣；其次，這兩個産品的市場比較特殊，都是特殊的裝備類産品市場，有一(yī)定的市場壁壘；再次，産品都有一(yī)定的科技含量，一(yī)般的技術性企業難以競争。因此，該公司在這一(yī)領域獨占鳌頭。
4．中(zhōng)小(xiǎo)企業可以集中(zhōng)力量，争取在某些領域形成相對優勢
中(zhōng)小(xiǎo)企業如果選擇大(dà)而全的市場戰略，則有可能讓其精力顧不過來，顧此失彼，從而全線潰敗，如果中(zhōng)小(xiǎo)企業選擇某一(yī)細小(xiǎo)目标市場，集中(zhōng)精力，同樣可以創造出競争優勢，在現代激烈的市場競争中(zhōng)，決定企業生(shēng)存的不僅是資(zī)金、時間、技術、規模，而是有沒有競争優勢，
|案例|
同上海一(yī)家高科技中(zhōng)小(xiǎo)企業在研制無線短波設備時，将公司的主要研發能力集中(zhōng)在短波接收機的領域内，這樣在整體(tǐ)上，研究水平落後于國内其他大(dà)公司，但在研究開(kāi)發短波接收機的領域内，力量對比不比目前國内其他大(dà)公司差，從而獲得該産品研發的相對優勢。再比如先前提到的Intuit公司根據自己相對微軟地位弱小(xiǎo)、資(zī)源有限的狀況，抓住微軟的薄弱環節，采取了聚焦縫隙戰略，形成了在局部占絕對優勢、集中(zhōng)兵力打殲滅戰的局面，造就了财務軟件領域的核心競争力和競争優勢，從而取得了勝利。可見推行比較優勢戰略是中(zhōng)小(xiǎo)公司生(shēng)存的一(yī)種有效經營策略。
5．中(zhōng)小(xiǎo)企業可以依據專業分(fēn)工(gōng)，建立其集群組織形式
我(wǒ)(wǒ)國産業分(fēn)工(gōng)的不斷深化也使中(zhōng)小(xiǎo)企業不再受制于規模經濟，絕大(dà)多數的産業都能透過“地區規模經濟”和“零部件規模經濟”取代企業内部的規模經濟，使企業内部的分(fēn)工(gōng)外(wài)部化，變爲社會分(fēn)工(gōng)。這種形勢非常有利于中(zhōng)小(xiǎo)企業形成集群合作關系，用外(wài)部規模經濟來代替大(dà)企業的内部規模經濟，在交易成本降低的前提下(xià)，彼此共享與交換資(zī)源，使得中(zhōng)小(xiǎo)企業實力得到提升等同于規模經濟，競争力得到加強。
|案例|
台州經濟，它的一(yī)個重要背景就是區域性的産業集中(zhōng)，即一(yī)鄉一(yī)品，一(yī)縣一(yī)品，一(yī)市一(yī)品。台州市有上千家摩托車(chē)零部件生(shēng)産企業。這些企業都是家族式的，或者就是家庭工(gōng)廠。這些企業有非常細緻的分(fēn)工(gōng)。甲企業生(shēng)産A部件，乙企業生(shēng)産B部件，作爲家庭工(gōng)廠，資(zī)金規模不是很大(dà)，人員(yuán)也不是很多，不可能生(shēng)産摩托車(chē)，但可以将摩托車(chē)上的某個零部件，甚至某個螺絲生(shēng)産得非常精細，将其産量生(shēng)産到足夠大(dà)，将每個螺絲的成本降低到最低限度，整個台州市就成了一(yī)個大(dà)型摩托車(chē)生(shēng)産集團，結果台州市的摩托車(chē)生(shēng)産成本比内地許多大(dà)摩托車(chē)生(shēng)産企業低30％左右，從而使中(zhōng)小(xiǎo)企業實現了一(yī)種外(wài)部規模經濟效益。
