要管理專業人員(yuán)，首先必須肯定專業職務的獨特性。他是企業的員(yuán)工(gōng)，但是他必須自行決定工(gōng)作内容，自己設定目标，同時在薪酬獎勵和升遷機會上又(yòu)參照管理人員(yuán)的待遇。
在很多企業裏，都存在數量不少的“專業人才”，越是擁有企業自主知(zhī)識産權，具備核心研發能力的企業，“專業人才”越是不可或缺。
這樣的企業顯然在市場上擁有更多的話(huà)語權和主動性，因爲“人無我(wǒ)(wǒ)有，人有我(wǒ)(wǒ)優”。
具備核心研發能力的企業或者說有一(yī)定競争力的企業，絕不是靠“人海”戰術求生(shēng)存，也不會陷入同質化惡性競争的漩渦。
這類企業的内部，勢必有一(yī)個“專業人才”團隊與企業管理者并肩作戰。
這時就會存有一(yī)個問題，如何“管理”專業人才的問題。
德魯克在他的著述中(zhōng)說道，“如何管理專業人才，是今天企業所面臨的嚴重問題之一(yī)。”
“專業人才”往往有鮮明的個性特點，以及他們對于工(gōng)作方式的偏好，和他們對專業領域難以磨滅的執拗與執著。
而企業的老闆、管理者，從“專業度”的角度來看，完全有可能在“專業人才”之下(xià)。
因此，在管理“專業人才”時，管理者們難免陷入兩難的境地。
對于“專業人才”來說，他們從心底裏敬佩的是那些取得更優異成績的“專家”，在某個領域比他們更精專的“專家”，優秀的“專業人才”往往對企業裏的那些行政管理人員(yuán)缺乏敬意。
這更平添了管理人員(yuán)對“專業人才”的管理難度。
“專業人員(yuán)”會習慣性的站在自己的立場，從純粹“專業性”的角度看待工(gōng)作成果，不十分(fēn)在乎企業整體(tǐ)目标的達成，他們更尋求内心對工(gōng)作的滿足感，而不是取得什麽企業經營績效。
但管理者不同，各級管理者的重要職責就是要确保企業目标的達成，企業也隻有通過不斷達成一(yī)個又(yòu)一(yī)個目标，才能在競争激烈的市場中(zhōng)占有一(yī)席之地。
因此，在實際工(gōng)作中(zhōng)，“專業人才”和管理者的溝通、協調難免存在一(yī)定的困難。
對于“專業人才”的特殊需求，德魯克幫我(wǒ)(wǒ)們做了一(yī)些分(fēn)析：
“1、專業性職務的目标必須是專業上的目标。不過，設定這些目标時也必須盡可能将企業目标涵蓋在内，盡可能爲專業人員(yuán)提供管理者的願景，讓他們了解專業工(gōng)作對于企業整體(tǐ)的影響。”
這裏有一(yī)個關鍵點是，“專業人才”要有管理者的願景。
我(wǒ)(wǒ)們都知(zhī)道，這個世界上有不少有才華的窮人。很多人枉有一(yī)身才華，卻沒能将才華轉化爲實際的績效。
企業存在的目的就是創造顧客，那如何創造顧客呢?顯然我(wǒ)(wǒ)們得提供令客戶滿意的産品或服務，讓客戶滿心歡喜的用貨币與企業交換産品或服務。
如果我(wǒ)(wǒ)們隻是站在自己的角度思考，完全不在乎客戶的需要和感受，想當然的活在自己的世界裏，長時間研發、生(shēng)産不出客戶有意願購買的産品或服務，那企業如何生(shēng)存?“專業人士”的市場價值何以體(tǐ)現?
當然，有一(yī)種情況可以例外(wài)，那就是你是鑽研學術的大(dà)學教授，不在我(wǒ)(wǒ)們今天的讨論之列。
所以，專業人士要設定專業上的目标，而且這些目标要盡可能将企業目标涵蓋在内，企業有必要讓專業人士了解他的專業工(gōng)作對于企業整體(tǐ)績效的影響。
“2、工(gōng)業社會劃分(fēn)工(gōng)人階層和管理層這種似是而非的做法，對于專業人員(yuán)的升遷機會造成莫大(dà)的傷害。”
在我(wǒ)(wǒ)們的意識裏，“學而優則仕”，金榜題名是爲了有一(yī)天能官運亨通。
于是不少名校畢業的學生(shēng)迫于巨大(dà)的就業壓力，削尖了腦袋去(qù)考公務員(yuán)。
一(yī)年不行考兩年，兩年不行考三年，唯有順利的達到自己心目中(zhōng)向往的某個政府部門的某個職位，他們和他們的家人才會松了一(yī)大(dà)口氣。
也許是受這種思想的影響，即使進了企業，大(dà)家潛意識裏還是有對做“官”的向往。
似乎作爲一(yī)個有抱負的人，一(yī)個對自己的職業生(shēng)涯有期許的人，唯有升任管理者才是唯一(yī)的陽光大(dà)道。
企業也多半隻會給管理者，更高級别的管理者提供更優厚的薪酬福利待遇。
因此，不論從在企業的“身份和地位”來說，還是從經濟回報的角度來說，似乎唯有擔任管理者才能叫意氣風發，實現了人生(shēng)價值。
因此在企業裏，不少優秀的“專業人士”或主動或被動的往管理的路上努力。
可有時卻事與願違，這些優秀的“專業人士”在自己所擅長的專業領域非常精專，能攻克一(yī)個又(yòu)一(yī)個難關。
在準備成爲管理者時，或擔任了管理職位後，他們卻發現反而無法施展自己的才華。專業性工(gōng)作沒有精力做的更好不說，作爲一(yī)個管理者他們經常無所适從，管理成果甚至比不過那些非“專業人才”提拔上來的管理者。
于是，這些優秀的“專業人才”困惑了。
對此，德魯克說道，“優秀的專業人員(yuán)往往不是傑出的管理人才。原因不見得在于專業人員(yuán)甯可獨自工(gōng)作，而是他們通常很厭(yàn)煩行政工(gōng)作。提拔表現優異的專業人員(yuán)到管理職位上，常常毀掉了出色的專業人才，卻沒有培養出優秀的管理人才。”
既然如此，那要怎麽解決這個問題呢?
德魯克說道，“企業需要的是爲個體(tǐ)貢獻者提供一(yī)條與管理職位平行的升遷渠道(通用電氣公司目前就在設法建構這樣的升遷渠道)。除了‘冶金研究部門經理’這樣的職稱之外(wài)，還需要如‘資(zī)深冶金專家’、‘總顧問’之類的職位。這些新升遷機會的聲望、重要性地位應該和傳統管理職位沒有兩樣。
“3、專業人才應該和管理者同樣享有金錢上的獎勵。”
企業的薪酬制度絕不能偏好管理崗位，似乎隻有擔任管理職務才能獲得更加豐厚的報酬。
這樣做的結果無疑是從制度上引導員(yuán)工(gōng)一(yī)心往管理者的路徑上發展。
我(wǒ)(wǒ)們都知(zhī)道，企業裏的管理崗位相對有限。
更多的人是無法升任管理崗位的，如此便打擊了大(dà)部分(fēn)人的工(gōng)作積極性，他們看到自己升遷無望，就幹脆消極怠工(gōng)。
另一(yī)個方面，正如德魯克所說，優秀的“專業人才”往往不是傑出的管理人才。非要拼了命的往一(yī)條本不适合自己，不擅長的職業路徑上發展，對企業，對人才都是損失。
德魯克說道，“公司給員(yuán)工(gōng)的待遇應該根據他們對公司的貢獻來決定，而不是根據管理職位高低來決定。我(wǒ)(wǒ)們必須肯定專業人員(yuán)對公司的貢獻絕對不遜于管理者的貢獻。”
“4、企業必須具備兩個條件，才能讓專業人員(yuán)的工(gōng)作真正專業化。首先企業不應該‘監督’專業人員(yuán)的工(gōng)作。其次，我(wǒ)(wǒ)們需要持續付出特别的努力來安排專業人員(yuán)的職務。”
“專業人員(yuán)”本質上是一(yī)名管理者，他們的工(gōng)作成果能企業整體(tǐ)目标産生(shēng)一(yī)定的影響。
作爲一(yī)名知(zhī)識工(gōng)作者，他們有權決定自己的工(gōng)作方式。同時作爲他們的上司，與“專業人員(yuán)”的相處，不應該是從屬的關系，而應該像大(dà)學裏資(zī)深教授與年輕教授的關系。
上司給予“專業人員(yuán)”更多的是信任、鼓勵、支持、引導。
“5、最後，專業人才需要在企業内外(wài)都獲得專業上的肯定。企業需要賦予傑出的資(zī)深專業人員(yuán)特殊的地位，以象征公司非常珍視專業人員(yuán)的貢獻。”
“專業人員(yuán)”對企業的貢獻是絕對不亞于管理者的，越是自主研發能力強的企業越是如此。
那究竟怎樣管理“專業人才”呢，讓德魯克幫我(wǒ)(wǒ)們再梳理一(yī)下(xià)思路，作爲本文的結尾。
“要管理專業人員(yuán)，首先必須肯定專業職務的獨特性。專業人員(yuán)必須具備管理者的願景，但是他的主要功能卻非管理。他是企業的員(yuán)工(gōng)，但是他必須自行決定工(gōng)作内容，自己設定目标，同時在薪酬獎勵和升遷機會上又(yòu)參照管理人員(yuán)的待遇。”
