我(wǒ)(wǒ)們将績效管理有效運行的體(tǐ)系、制度、機構設置等客觀因素稱爲“硬因素”，與人有關的主觀因素稱爲“軟因素”，即人的各項基本技能和素質。績效管理的有效性不僅取決于“硬因素”，更取決于“軟因素”。
隻重視組織機構設置的完整，隻注重制度建設，隻注重指标選取、考核方法、過程的科學性，而忽視人的因素，績效考核勢必事倍功半。
在當今各個組織中(zhōng)，企業的績效管理體(tǐ)系、各項配套制度以及用于保障其運行的機構都已建立起來，然而在實施的過程中(zhōng)，并沒有收到理論上應有的效果，原因就在于忽略了人的因素。績效管理是人在管理，績效管理體(tǐ)系需要人去(qù)運轉。在此，我(wǒ)(wǒ)們将績效管理有效運行的體(tǐ)系、制度、機構設置等客觀因素稱爲“硬因素”，與人有關的主觀因素稱爲“軟因素”，即人的各項基本技能和素質。績效管理的有效性不僅取決于“硬因素”，更取決于“軟因素”。
績效計劃——承諾
績效計劃的制定主要依據的是組織戰略目标及階段目标、各個部門目标、個人目标，方法是自上而下(xià)層層分(fēn)解，目的是達成組織目标和個人目标的一(yī)緻性。這種績效計劃不但融入了組織的要求、團隊的要求，還融入了個人的要求，明确了員(yuán)工(gōng)在考核期内所必須完成的任務。而制定績效計劃的過程，實質就是公司目标、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工(gōng)作前進的關鍵。通過績效目标的有效牽引使企業、部門和員(yuán)工(gōng)向一(yī)個方向努力，形成合力共同實現企業的戰略目标。
要制定出有效的績效計劃，從而合理、适度的傳導目标壓力，關鍵一(yī)步就是要完成企業、部門、個人之間對于績效計劃承諾的一(yī)緻性。所以，在績效計劃的制定階段，發揮員(yuán)工(gōng)的積極性，讓員(yuán)工(gōng)參與到計劃的制定中(zhōng)來，與管理者一(yī)起對績效計劃進行充分(fēn)的讨論、溝通，形成一(yī)緻性的看法，也就是讓員(yuán)工(gōng)和管理者針對績效計劃，達成一(yī)種認同、共識，作出一(yī)種公開(kāi)承諾，将組織目标内化爲個人目标，這對績效計劃後續階段的執行、發揮員(yuán)工(gōng)的潛力和主觀能動性，有着非常有益的促進作用。
有效承諾的關鍵則在于管理者和員(yuán)工(gōng)兩者之間良好的雙向溝通。兩者之間的關系不是簡單的管理者提出要求，員(yuán)工(gōng)認可簽字，而是要針對員(yuán)工(gōng)上一(yī)期的績效表現，結合現階段的部門目标，依據員(yuán)工(gōng)崗位職責、在充分(fēn)收集制定計劃的信息、選擇合适的溝通方式和溝通地點的基礎上，管理者與員(yuán)工(gōng)就本考核期内關鍵績效指标的确定、需要達到的目标、考核的标準、各項工(gōng)作的重要程度以及員(yuán)工(gōng)對工(gōng)作存在的疑惑、将會遇到的困難、及管理者應提供的必要支持等多個方面進行溝通，使雙方就績效計劃達成一(yī)緻。
當然，績效目标的制定一(yī)定要堅持SMART原則，即目标是具體(tǐ)、可衡量、可達成、與工(gōng)作相關的以及對目标實現有明确的時間要求。它的制定是一(yī)個循序漸進的過程，需要雙方在求同存異的基礎上達成一(yī)種雙赢的“妥協”，從而爲下(xià)一(yī)階段的績效實施提供必要的準備。
績效實施——教練員(yuán)
績效實施是績效管理工(gōng)作中(zhōng)承上啓下(xià)的一(yī)個重要環節。績效計劃的完成有賴于績效實施階段的執行，而它的執行情況，又(yòu)決定了績效評估的可靠性。它是績效管理工(gōng)作中(zhōng)持續時間最長、工(gōng)作量最大(dà)的一(yī)個環節。
一(yī)個合格的管理者扮演的角色決不僅僅是公平公正的進行評估，最主要的是要在工(gōng)作中(zhōng)不斷爲員(yuán)工(gōng)提供輔導、咨詢、協助員(yuán)工(gōng)進行自我(wǒ)(wǒ)管理等工(gōng)作，從而實現管理者從“法官”向“教練員(yuán)”角色的轉變，員(yuán)工(gōng)也從消極的旁觀者轉換爲積極的參與者。
目前，在大(dà)多數的高新技術企業中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)都是知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)，這類員(yuán)工(gōng)有着很高的自我(wǒ)(wǒ)實現期望，對于他們簡單、粗暴的監督、質問、檢查隻會使員(yuán)工(gōng)感到管理者對自己的不信任，監督效果反而會适得其反。如果管理者能夠積極轉變角色定位，以“教練員(yuán)”的身份參與到績效實施工(gōng)作中(zhōng)，使員(yuán)工(gōng)有相對獨立的工(gōng)作自主性和決策權，就會使這類員(yuán)工(gōng)增強對工(gōng)作的滿意度、自覺性和成就感，就能夠以一(yī)種更積極、主動的态度投入工(gōng)作，促進工(gōng)作目标和績效目标的實現。
績效實施效果的好壞，與管理者作爲“教練員(yuán)”水平的高低密不可分(fēn)。作爲良好的教練員(yuán)，不能将績效計劃束之高閣，任由員(yuán)工(gōng)自行完成，也不能事必躬親，對過程過分(fēn)進行監控，而應該與員(yuán)工(gōng)保持持續有效的溝通，在溝通中(zhōng)不斷發現計劃的偏差，及時調整；不斷幫助員(yuán)工(gōng)解決在工(gōng)作中(zhōng)出現的問題，爲他們提供必要的輔導、咨詢，而不是一(yī)味的訓斥；與此同時，在相互溝通的過程中(zhōng)，管理者可以借機進行信息收集，爲下(xià)一(yī)步的績效評估、員(yuán)工(gōng)績效改進、技能培訓等等做好信息記錄，而員(yuán)工(gōng)也可以獲取自己工(gōng)作進展情況的信息，是否達到組織的要求，從而進一(yī)步調整和改進以達成目标。
績效評估——管理者的素質
摩托羅拉公司非常注重管理者的素質，在其對中(zhōng)高層管理者的素質要求中(zhōng)，第一(yī)條就是要有高的個人道德素質。在績效管理中(zhōng)，管理者要有着良好的專業技能，能夠滿足在管理中(zhōng)的知(zhī)識要求和對員(yuán)工(gōng)的知(zhī)識支持；要有着良好的人際技能，以良好完成溝通、解釋、輔導、激勵等工(gōng)作；要有着良好的時間管理能力，從而有效控制工(gōng)作節點；要具備良好的學習能力以應對複雜(zá)多變的競争環境；同時也需要有良好的協調能力，以調解各方的矛盾，等等。而在績效評估環節，則更多的要求管理者要具有較高的個人品質素質。
一(yī)個優秀的管理者，應具備高尚的人品、良好的職業道德以及工(gōng)作親合力。他必須在工(gōng)作中(zhōng)能夠以身作則，能夠包容員(yuán)工(gōng)個性上的差異、寬容員(yuán)工(gōng)工(gōng)作中(zhōng)的錯誤、能夠富有激情的領導和開(kāi)展工(gōng)作，能夠誠實、正直做人，踏踏實實做事，有着良好的公信力，能夠在與員(yuán)工(gōng)溝通意見發生(shēng)分(fēn)歧時有良好的情緒控制力。隻有這樣，管理者才能抛開(kāi)個人感情、抛開(kāi)個體(tǐ)差異、不受績效考核過程中(zhōng)容易犯的暈輪效應、近期效應等不利因素的影響，公正客觀地對員(yuán)工(gōng)進行評估，實現績效考核的公平公正。
現代人力資(zī)源管理模式已從監督與控制方式向激勵與開(kāi)發方式轉變，而人力資(zī)源管理者要提高績效評估的有效性，就必須提高自身的各項專業素質，更要注重個人品德的提高、修養的培育。
績效反饋與面談——管理者的藝術
績效反饋是績效管理的最後一(yī)個環節，也是最容易被管理者忽略或重視不夠的環節。績效反饋是對管理者各項能力的一(yī)種綜合考驗，是管理藝術的集中(zhōng)體(tǐ)現。績效反饋中(zhōng)存在着許多難點，例如，績效好的員(yuán)工(gōng)會趁此提出更高的薪酬或職位要求；績效不好的員(yuán)工(gōng)會否認評估的結果，認爲不公平；年紀大(dà)的員(yuán)工(gōng)會認爲年輕人沒來幾年就比自己考核結果還好而心存不滿；績效實在是差的，但是人緣好，又(yòu)無法進行适當的處置，等等。這個時候，管理者如何進行有效的溝通、激勵、說服、勸解工(gōng)作，就顯得相當的重要。
績效考核的結果之所以會引起員(yuán)工(gōng)的軒然大(dà)波而導緻績效反饋難度加大(dà)，主要是因爲目前的績效考核結果在運用上隻注重績效獎金的分(fēn)配和職位的升降，而忽略了它的另外(wài)一(yī)個更爲重要的作用——區别能力，提高不足。
績效管理的主要作用之一(yī)是要提高員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作績效，因此，在績效反饋中(zhōng)，管理者應準備好相應的材料，如在績效實施過程中(zhōng)對員(yuán)工(gōng)績效的記錄，做到溝通說明時有據可依；在反饋時要立足現在看未來，公正客觀的看待員(yuán)工(gōng)，既要鼓勵員(yuán)工(gōng)的成就，又(yòu)要指出員(yuán)工(gōng)的不足，并達成共識，幫助員(yuán)工(gōng)制定改進績效的計劃和方案；要鼓勵下(xià)屬員(yuán)工(gōng)說話(huà)，認真傾聽(tīng)他們的意見建議；遇到員(yuán)工(gōng)發難，能夠不激化矛盾，進行耐心勸解或适時結束溝通反饋。
總之，績效反饋是一(yī)項對管理者溝通、激勵、協調、情緒控制、傾聽(tīng)、說服、移情等能力的綜合考驗，這些能力是一(yī)個優秀的管理者所必備的素質，是完成好績效反饋工(gōng)作的重要保障。
績效管理的“硬因素”屬于技術層面，企業可以通過自身的力量或借助外(wài)部力量尋求解決，相對也容易解決。而“軟因素”屬于執行層面，涉及到人的具體(tǐ)操作，具有很大(dà)的主觀性。要降低這種管理中(zhōng)的主觀性，增強客觀性，就必須不斷加強管理者的品德培養、素質教育及管理技能培訓，以應對管理工(gōng)作的複雜(zá)性、提高管理工(gōng)作的科學性和藝術性。不斷加強企業文化建設，尤其是要加強全面績效文化建設，以文化改變員(yuán)工(gōng)的觀念、促進管理者和員(yuán)工(gōng)的态度轉變，促進他們提升工(gōng)作的自主性和績效水平。
