中(zhōng)國的多數企業都面臨着業務發展過于迅速導緻了企業重業務、輕管理，重項目、輕人力。人力資(zī)源的變革和發展往往滞後于業務的變革和發展，這個問題在我(wǒ)(wǒ)們的調研中(zhōng)表現尤爲突出。
近來，企業對于人力資(zī)源管理的需求越來越多。經過總結，我(wǒ)(wǒ)們發現他們大(dà)多有以下(xià)三個明顯特征：1.企業正步入快速發展階段;2.人力資(zī)源管理基礎較薄弱;3.覺得管理有問題，但是不知(zhī)道問題的症結在哪裏?
中(zhōng)國的多數企業都面臨着業務發展過于迅速導緻了企業重業務、輕管理，重項目、輕人力。換句話(huà)說人力資(zī)源的變革和發展往往滞後于業務的變革和發展，這個問題在我(wǒ)(wǒ)們的調研中(zhōng)表現尤爲突出，在填答問卷的企業人力資(zī)源部門中(zhōng)回答“不清楚企業今後的戰略方向”的占到所有有效問卷的7成以上。企業出現問題了，決策者們很少想到從人力資(zī)源上找原因。同時，業務的繁榮将逐漸沖淡問題的影響，但這也埋下(xià)了巨大(dà)的隐患。而優秀的企業在轉型關鍵期則能夠撥開(kāi)業務超速發展的迷霧，将人力資(zī)源管理提升提上重要日程：複制并延伸其核心價值和能力，實現未來持續高速發展的關鍵。
通過本次和《中(zhōng)國企業家雜(zá)志(zhì)》的合作調研以及在十多年與中(zhōng)國企業的合作中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們發現以下(xià)六大(dà)問題長期困擾着業務決策者們：
權力是“放(fàng)”還是“收”：業務模式和企業戰略的轉變、産品的多樣化、市場和業務的拓展、都會給企業的管理帶來新的挑戰，增加管控難度。企業壯大(dà)了，總部未來是什麽定位?什麽權收上來，什麽權放(fàng)下(xià)去(qù)?什麽時候收，什麽時候放(fàng)?組織架構如何搭建?這些是很多企業在思考的。
決策執行“不給力”：企業變大(dà)了、組織複雜(zá)了、員(yuán)工(gōng)來源也越來越多樣化。大(dà)量的職業管理者逐漸進入了企業的運營主體(tǐ)，這與原先一(yī)批有着共同理想與追求的公司創始者便漸漸産生(shēng)了分(fēn)歧。逐漸，創始人的“個人魅力”降低了，中(zhōng)層管理者與高層之間的默契減少了，公司決策的執行、公司的發展依靠最高決策者個人漸漸難以持續。企業的戰略在貫徹中(zhōng)便出現中(zhōng)層瓶頸，執行難以到位，這時就需要一(yī)個組織系統來推動。那進入這個階段，高層、中(zhōng)層怎麽定位，上面對下(xià)面怎麽管控，組織、薪酬、激勵、績效等方面如何跟上?
管理如何“差異化”：業務與區域的拓展給原本一(yī)緻性很強的企業帶來了差異化。不同區域的公司、不同業務的公司、甚至不同周期的項目的外(wài)部環境與基礎都不一(yī)樣，如何在公司總體(tǐ)的原則下(xià)實現人力資(zī)本的差異化管理?
“新兵”與“老臣”：“新老”沖突時民營企業普遍存在的問題。公司“内讧”多了，新員(yuán)工(gōng)融合困難了，企業運營風險提升了。如何正确處理好之間的問題?這個問題小(xiǎo)到薪酬激勵，福利分(fēn)配，大(dà)到企業文化的建立和發展。
“揠“揠苗助長”不得已：企業的快速發展在帶給員(yuán)工(gōng)機遇的同時，也給企業運營帶來了風險。在核心人才供不應求的情況下(xià)，很多企業出現“矮子裏面拔将軍”、“跑步上崗”的現象。這個問題避免不可能，但如何減輕問題、如何從體(tǐ)系上降低公司運營風險是很多CEO關注的事情。
“核心能力”不清晰：企業對在步入快速發展階段後對團隊的關注度越來越高。但“什麽樣的人是企業的核心人才?”“核心人才具備什麽素質?”“怎麽培養這些人才?”、“怎麽将核心人才有效複制?”，CEO們急需人力資(zī)源部配合梳理出一(yī)個清晰的脈絡。
表面看來問題不多，但這些問題的背後反映了企業人力資(zī)源體(tǐ)系很多方面的不足(見上圖)，健全的、适合企業的人力資(zī)源體(tǐ)系有利于減少運營風險，有效推動業務發展。怡安翰威特認爲，優秀的企業在快速發展或變革中(zhōng)的關鍵是在于如何打造“複制力”和“控制力”與“執行力”(見下(xià)圖)，并促進其良性循環，真正實現企業的發展“快而不亂”、“快而不散”與“快而不斷”，創造持續快速發展的核心競争力。因此，很多企業在人力資(zī)源管理的建設上還是有很長的路要走。
經過經驗的總結，怡安翰威特認爲企業對人力資(zī)源管理的提升需要分(fēn)階段進行。一(yī)般而言，企業需要遵循“先構建基礎平台、後建立管理機制、再全面發展能力”，從而首先保障“做正确的事”，然後保障“正确地做事”，最終實現“持續穩定的發展”。
對于企業，人力資(zī)源體(tǐ)系的構建是一(yī)個較爲長期的過程，但人力資(zī)源體(tǐ)系的完善對其業務的持續推動作用卻是不可估量的。我(wǒ)(wǒ)們有家客戶是一(yī)家浙江大(dà)型服飾生(shēng)産零售商(shāng)，到今年我(wǒ)(wǒ)們已經有四期的合作經曆。06年末的第一(yī)期集中(zhōng)在組織、崗位、薪酬、激勵與績效的完善;08年第二期集中(zhōng)在員(yuán)工(gōng)素質模型、人員(yuán)測評與人員(yuán)培養;10年第三期項目主要集中(zhōng)在管理層領導力模型的搭建與領導力提升;今年，它又(yòu)找到我(wǒ)(wǒ)們，希望我(wǒ)(wǒ)們幫助其提升其人力資(zī)源體(tǐ)系運作的有效性(HRE)-見注釋。該企業人力資(zī)源體(tǐ)系的持續建設到目前已經5年多了，經過其人力資(zī)源體(tǐ)系的不斷提升，企業決策者發現公司的執行力大(dà)大(dà)提高，商(shāng)業決策推行起來更爲順利，促進其銷售規模也從06年的2.2億躍升至11年的30億左右。
中(zhōng)國的快速發展誕生(shēng)了大(dà)量的内資(zī)企業吸引了衆多外(wài)資(zī)企業，這些企業初期的成功離(lí)不開(kāi)第一(yī)代領導人拼搏與外(wài)界賦予機遇。然而，随着企業的發展與壯大(dà)，領導人逐漸褪去(qù)原有“創業者英雄主義”的光環，企業的核心競争力将逐步依靠組織整體(tǐ)。一(yī)個能夠持續發展、持續成功的企業将是一(yī)個有生(shēng)命力的，能夠有效吸引、使用、培育、保留優秀人才的組織系統。如何建立這個優秀的組織系統将是中(zhōng)國優秀領導者潛心、努力、持續追求的目标。我(wǒ)(wǒ)們相信，通過完善的人力資(zī)源體(tǐ)系配合有遠見的商(shāng)業策略，中(zhōng)國的優秀企業未來也将是世界的優秀企業，紮根于中(zhōng)國的外(wài)資(zī)企業也将在全球範圍内發揮着更大(dà)的影響力。
人力資(zī)源有效性：人力資(zī)源有效性是人力資(zī)源領域一(yī)個較新的模塊，目的是通過人力資(zī)源體(tǐ)系組織、流程、機制、能力等方面的有效發揮人力資(zī)源在業務發展中(zhōng)的主動性，增強人力資(zī)源對組織發展的推動力，大(dà)幅提升人力資(zī)源運作效率。一(yī)般由人力資(zī)源組織構建COE(專家中(zhōng)心)、BP(業務夥伴)、SSC(共享中(zhōng)心)、人力資(zī)源運作流程與機制優化、人力資(zī)源能力模型與體(tǐ)系搭建三塊構成。
