流程梳理過程中(zhōng)很重要的一(yī)個原則-端到端,其實在集團層面,無法實現端到端｡

集團各職能部門的業務,企業管理咨詢公司其實主要有如下(xià)幾種:

1.對業務進行管控

包括業務管控規則､辦法制定及運行監控｡不涉及業務的運行環節,例如銷售､采購､人力等業務的運行環節｡

2.制定業務标準

制定集團相識業務､業務流程的标準,以防止出現不同分(fēn)子公司标準不一(yī)緻,出現不必要的低效率､業務沖突｡

可能的标準如設備标準､工(gōng)藝标準､業務流程标準(如采購､人力資(zī)源等業務流程)､業務範圍标準(如人力資(zī)源的社保标準)等｡

3.參與部分(fēn)業務環節

包括業務的重要關鍵環節;業務跨分(fēn)子公司､業務闆塊的協調｡

前者如銷售方面的價格管理､市場marketing管理等環節｡

後者如生(shēng)産與銷售闆塊的協調､銷售區域之間竄貨的處理等｡

集團流程梳理項目,管控模式确定､職責劃分(fēn)是主,流程梳理是次

在單體(tǐ)企業,不需要對管控模式､部門職責進行詳細劃分(fēn)｡

按照職能設立的組織結構,其實已經把部門職責劃分(fēn)相對清楚｡

而集團管理,卻首先需要确定管控模式,其次才是部門職責｡

集團管控模式,包括常見的财務管控､戰略管控､經營管控模式｡

首先确定整體(tǐ)管控模式,再次确定對具體(tǐ)分(fēn)子公司的管控模式｡

在管控模式确定後,接着是确定集團需要設立多少部門?

每個部門的具體(tǐ)職責是什麽?

除了标準制定､跨公司業務協調之外(wài),确定哪些重要流程在集團層面來做?

可能的流程包括投資(zī)管理､股權管理､品牌管理､銷售價格管理､人力資(zī)源之幹部管理等等｡