沒有流程管理和流程控制，企業組織運行主要依靠行政指令協調，企業領導人和高層主管都陷于事務性工(gōng)作的管理之中(zhōng)，無暇顧及企業發展大(dà)事。

企業流程管理的問題表現：

（1）權本位意識嚴重，等級觀念盛行，缺少流程管理意識，管理人員(yuán)習慣于高高在上地發号施令。

（2）沒有流程管理和流程控制，企業組織運行主要依靠行政指令協調，企業領導人和高層主管都陷于事務性工(gōng)作的管理之中(zhōng)，無暇顧及企業發展大(dà)事。

（3）沒有統一(yī)而規範的流程标準控制，單位、部門之間不配合，不支持，各行其是，員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作方式、工(gōng)作程序、工(gōng)作效果，與整體(tǐ)流程難以對接。

（4）沒有流程價值目标的界定，員(yuán)工(gōng)隻是爲了工(gōng)作而工(gōng)作，爲了履行職責而履行職責，明哲保身，不求有功，但求無過，對該相互配合支持的事，充耳不聞，視而不見。

（5）流程标準界定過粗，發生(shēng)人員(yuán)流動，接替人員(yuán)上崗後很難在短時期内把工(gōng)作做到位，甚至因此造成一(yī)個員(yuán)工(gōng)離(lí)崗，整個部門工(gōng)作癱瘓的局面。

（6）流程标準不全，流程責任不嚴，或者缺乏流程運行補救措施，企業組織運行活動無法與ERP技術對接，ERP技術運行效果不佳，甚至完全受挫失效。

（7）流程及流程活動相互之間的緊密聯系，被行政隸屬關系所阻斷，流程結構混亂無序，緻使好多單位和部門的活動，隻有投入，沒有企業價值的創造。

（8）沒有過程控制的流程運行監控和及時整改，隻能對員(yuán)工(gōng)實行秋後算賬式的責任追究。

（9）流程接口責任界定模糊，經常發生(shēng)流程銜接困難，甚至流程運行受阻中(zhōng)斷，沒有人承擔負責，也找不到具體(tǐ)的責任人。

（10）物(wù)料采購供給沒有嚴格的流程控制，爲減少吃回扣和盜損，過分(fēn)依賴親信，不僅效率低，而且漏洞多，損失也大(dà)。

（11）生(shēng)産計劃和生(shēng)産調度，依靠行政指令實施，沒有流程控制，企業經營活動銜接不緊，效率不高。

（12）缺少流程的整體(tǐ)協調，營銷管理沒有整合到企業組織運行的統一(yī)流程中(zhōng)來，營銷策略彼此不協調，營銷渠道相互擠壓，營銷費(fèi)用居高不下(xià)，而市場份額卻增長不大(dà)。

（13）成本管理脫離(lí)流程運行過程實施，，成本控制依賴于一(yī)刀切的比例控制，該挖掘的潛力沒有挖掘出來，不該節省的投入反被擠掉，造成更嚴重的浪費(fèi)。

（14）缺少流程改進、提升管理，沒有人對低效過時的行事方式負責。