考核指标的确定和考核目标的确定，是績效管理中(zhōng)兩個非常重要的難點問題。考核指标确定後，如何設定一(yī)個科學合理的考核目标對考核指标加以量化，就變得非常重要了。
考核指标的确定和考核目标的确定，是績效管理中(zhōng)兩個非常重要的難點問題。考核指标确定後，如何設定一(yī)個科學合理的考核目标對考核指标加以量化，就變得非常重要了。
設定績效目标 -設定績效考核的目标和關鍵績效指标(KPIs)是整個績效管理循環的起點和核心。
-績效管理的目标是根據企業的發展戰略目标而制定的，從而确保通過績效管理推進的部門及員(yuán)工(gōng)的行爲能夠與公司整體(tǐ)的發展目标相一(yī)緻。
-績效管理目标包括短期目标和長期目标，同時公司管理層需要定期對績效管理的目标和指标進行定期審視，針對公司發展戰略目标的修訂和企業發展中(zhōng)存在的問題作出相應調整:
關鍵績效指标(KPIs)是量化的績效衡量标準，用來監控向企業戰略目标邁進的進程
關鍵績效指标(KPIs)是溝通業務結果的主要方法
關鍵績效指标(KPIs)的長期目标或短期目标，都是保證注重于企業的持續和突破性的改進
在管理實踐中(zhōng)，很多企業往往采取目标談判制。目标談判的本意是公司和個人對目标達成共識、實現公司上下(xià)目标共有的氛圍，但在實際操作中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)會運用各種談判技巧争取對己有利的目标值，一(yī)番艱難談判後，目标任務往往變成了博弈的結果，喪失了績效的正向激勵作用。
爲了實現激勵效果、讓不同績效能力的員(yuán)工(gōng)都能産生(shēng)成就感，我(wǒ)(wǒ)們通常可以采用操作性強的分(fēn)級目标設定方法，将考核目标劃分(fēn)爲四級：挑戰值、标準值、良好值和保底值。
在具體(tǐ)設定過程中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們可以首先确定标準值，然後依次确定保底值、良好值和挑戰值。
标準值是大(dà)多數員(yuán)工(gōng)踮起腳尖可以達成的目标值，隻有達到或超過标準值，我(wǒ)(wǒ)們員(yuán)工(gōng)的績效能力和績效成績才是符合公司發展和公司目标達成的需要的。标準值的設定，可以将公司和部門目标和預算、上期實際業績以及某一(yī)時期内同一(yī)崗位所有員(yuán)工(gōng)産出的平均數作爲重要參考依據。原則上标準值的設定不能低于計劃和預算的規定，不能低于上期或者同期實際業績，不能低于某一(yī)時期内同一(yī)崗位所有員(yuán)工(gōng)産出的平均數。
保底值是我(wǒ)(wǒ)們的工(gōng)作目标的底線，也可叫“績效紅線”，如果一(yī)個員(yuán)工(gōng)連續幾個考核周期都未能實現保底值的目标，公司将視其爲不能勝任該職位，采取調崗或辭退的措施。該目标值的确定，往往和公司所要求的強制淘汰比例相類似。
良好值是介于标準值和保底值之間的目标值，如果員(yuán)工(gōng)可以達到良好值但尚未達到标準值，說明雖然該員(yuán)工(gōng)績效成績有待改進、但經過上級指導和努力改進，其績效能力和績效成績是可以達到公司發展和公司目标要求的。
挑戰值和标準值相比應該有明顯的增長或改善，是員(yuán)工(gōng)對其工(gōng)作方法加以系統變革、其績效能力得到顯著提升後才能達到的目标值，一(yī)般情況下(xià)，在一(yī)個組織内部，隻有10%－20%的人才能達到挑戰值。在制定此目标時，往往參考公司标杆或行業标杆，一(yī)般可以将挑戰值設定爲标準值的120%-130%。
績效考核目标的合理設定，能夠幫助組織進行有效的自我(wǒ)(wǒ)評估、激發組織成員(yuán)的潛能，能夠幫助公司和員(yuán)工(gōng)找到努力的方向、進行持續的績效改進。所以我(wǒ)(wǒ)們應該重視績效考核目标的設定，熟練運用四級目标設定法，發揮績效目标的正向激勵作用。
