首先，理解下(xià)述三點有關股權激勵的基本原理。

第一(yī)、股權與現金這種激勵物(wù)相比，它不容易被激勵對象所理解。

股權是指因爲擁有公司股份而享有的權利，它包括領導選舉權、利潤分(fēn)紅權、财務知(zhī)情權等股東應該享有的權利。光理解這個概念，對很多企業員(yuán)工(gōng)來說都比較困難。

第二、股權作爲激勵物(wù)會直接造成企業老闆管理複雜(zá)化。

雖然，股權中(zhōng)存在着領導選取權、财務知(zhī)情權等權利，這些權利會帶給員(yuán)工(gōng)主人翁感，比如：讓員(yuán)工(gōng)企業是自己的，起到現金激勵無法起到的作用。但是，由于股權激勵造成的股東數量增加，會直接造成企業老闆的管理複雜(zá)化，降低企業老闆的決策效率與執行效率，削弱中(zhōng)小(xiǎo)企業的靈活、快速響應能力。

第三、爲了避免上述兩種情況，企業老闆可以選擇股權中(zhōng)的分(fēn)紅權去(qù)做激勵物(wù)。

對于分(fēn)紅權激勵，由于它兌現周期比較長、一(yī)般是以年爲單位的，造成其無法起到及時激勵的效果，因此，隻可以作爲一(yī)種長期的激勵物(wù)。

其次，識别出需要配套分(fēn)紅權激勵物(wù)的職位。

按照激勵物(wù)需要目标行爲相匹配的原則（即目标行爲出現後即兌現激勵物(wù)，激勵效果最好），長期的激勵物(wù)需要與長期的目标行爲相匹配，由于分(fēn)紅權激勵是以年度爲單位來兌現的，所以分(fēn)紅權激勵需要與職位的年度目标行爲相匹配。因此，分(fēn)紅權激勵方案設計的核心是識别有年度目标行的職位。

最後，圍繞有年度目标行爲的職位建立分(fēn)紅激勵制度。

第一(yī)、确定有年度目标行爲的職位

通常在企業裏，總經理、部門經理、研發人員(yuán)等職位需要設置年度目标行爲，比如：有的企業，總經理把實現企業盈利500萬元作爲自己的年度工(gōng)作目标；銷售部經理把實現企業銷售收入5000萬元作爲自己的年度工(gōng)作目标；人力資(zī)源部經理把實現人效5萬元作爲自己的年度工(gōng)作目标等等，

第二、确定職位的分(fēn)紅比例

确定分(fēn)紅權的比例是根據該職位在貢獻利潤目标方面的價值大(dà)小(xiǎo)，比如總經理分(fēn)紅20%、銷售部經理分(fēn)紅10%、人資(zī)經理分(fēn)紅5%等。當然在考慮分(fēn)紅比例時，還需要考慮到股東的投資(zī)回報、企業發展留存以及人力資(zī)本這三者之間的平衡，綜合考量出用于激勵管理團隊的分(fēn)紅的比例。