ISC變革采取先完成采購和庫存、運輸、訂單履行等内部環節，再建設和優化ERP系統，最後再發展電子商(shāng)務的順序。從變革的難度來說，ISC重整對華爲的挑戰要大(dà)于IPD等其他變革，主要基于3個方面的原因：

（1） 集成供應鏈isc變革的覆蓋範圍更廣，它既包括公司内部的銷售、采購、制造、物(wù)流和客戶服務等多個業務系統，同時還包括企業外(wài)部的客戶和供應商(shāng)。因此，任何一(yī)個環節的問題，都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。 

（2）供應鏈管理在相當大(dà)的程度上要依賴于企業ERP、MRPII的實施和改進水平。

（3）不同市場環境下(xià)的供應鏈管理模型差别很大(dà)，特别是IBM正在實施自己的ISC項目。華爲沒有現成可以學習的模闆，隻能在供應鏈理念的指導下(xià)，以自己和客戶的現實爲起點來摸索着開(kāi)展項目。

  在具體(tǐ)的集成供應鏈業務變革中(zhōng)，其集成思路主要體(tǐ)現在以下(xià)4個方面的集成設計：

1、集成目标：确認的客戶服務水平下(xià)對應的交付、成本、質量與支持，在共同的目标下(xià)開(kāi)展産品設計、制造和交付，力争整體(tǐ)績效指标最優。

以成本爲例：我(wǒ)(wǒ)們可以設想一(yī)下(xià)具體(tǐ)的情景，研發人員(yuán)沒有成本指标約束，新産品設計過程優先選用高性能原材料，這樣既有利于其産品技術領先和獨特性，同時也能通過高性能器件彌補設計能力的不足。同樣，品質人員(yuán)在沒有成本要求的情況下(xià)，品質必然通過提高管控标準來降低生(shēng)産過程的不良。以上的結果往往是設計和質量的過剩。

所有在戰略解碼時，對研發和品質兩個部門需要做相應的成本關聯分(fēn)解，同時KPI也要形成關聯。這樣，研發在選擇原材料時就會兼顧成本因素，在成本範圍内做最優選擇，品質部門也會很好地把握質量的度，防止過猶不及。

2、集成流程：圍繞客戶打造端到端的流程，從需求開(kāi)始到需求滿意爲止，業務要通過流程驅動，而不是領導驅動。在流程設計過程中(zhōng)，統一(yī)規劃公司供應鏈的流程架構（讓業務一(yī)目了然）。讓所有業務參照最優秀的實踐運行。把最優秀的實踐和總結固化爲流程，讓成功可以複制。實際執行過程中(zhōng)。

供應鏈要構建和集成以下(xià)三種流程：運營流程（基本業務運作流程）、使能流程（策略流程和跨部門協同流程）和支持流程（能力建設流程和基礎數據管理流程）。同時在集成的過程中(zhōng)明确以下(xià)原則：越符合業務流的流程就越順暢。

需要說明一(yī)點的是：E2E的流程，必須架構進行統一(yī)規劃，避免各部門都從自己的角度來寫流程，于是流程出現割裂、重疊，甚至是相互沖突。有些公司經常是采購與供應商(shāng)管理吵架，計劃與銷售吵架，質量與生(shēng)産吵架，原因很清晰：沒有人對供應鏈流程整體(tǐ)負責。最大(dà)的問題是沒有梳理出全流程。所有集成後的流程務必制定明确的流程責任人（owner），由他統一(yī)管理流程，讓流程有歸屬。

3、集成組織：成立統一(yī)的組織：供應鏈管理部，作爲供應鏈業務運作的核心，來統籌管理組織、流程、信息、指标等業務。

在流程裏隻定義角色，組織要來承載流程角色，關注流程遵從，對于各職能組織的設計核心理念：每個職能組織都要對E2E結果負責，而不是段到段，各組織之間不是接力賽，而是類似足球賽工(gōng)作。無論組織如何變，對客戶的服務是非常穩定可靠的。