績效管理是企業激勵體(tǐ)系中(zhōng)的一(yī)個關鍵環節，一(yī)直以來都是企業家溝通時經常所提到的話(huà)題，但是在山東啓聯所服務的客戶中(zhōng)，發現許多客戶在績效管理的理解上存在一(yī)些誤區，以下(xià)我(wǒ)(wǒ)列舉三個常見的誤區：

誤區一(yī)：向績效考核要結果

在我(wǒ)(wǒ)做管理咨詢服務的客戶裏面，我(wǒ)(wǒ)也聽(tīng)到不少老闆說：我(wǒ)(wǒ)不管過程怎樣，你告訴我(wǒ)(wǒ)結果，具體(tǐ)怎麽做，你們自己商(shāng)量。說這句話(huà)是有前提的，這個前提是你的經營團隊已經成熟，公司的數據、規章制度等都已經建立完善，團隊的能力已經也達到一(yī)定層次,老闆才能也才可以說這樣的話(huà)。績效更應該關注的是績效達成的整個過程，并且下(xià)屬已經知(zhī)道這個過程能确保達成結果。

誤區二：管住業績差的員(yuán)工(gōng)

在建立績效之後，勢必會出現收入的差異，而這些差異要有利于我(wǒ)(wǒ)們管理才行，特别是有些企業的老闆建立績效就是想讓業績差的人有壓力，好降低他們的收入。其實這種思維是非常錯誤的思維，如果他業績差你更應該的是輔導他，讓知(zhī)道把業績做好的方法，教完方法之後給一(yī)定的期限讓他證明自己，而不是通過降低收入來達到施壓的目的。反過來說，我(wǒ)(wǒ)們做績效的更大(dà)的目的是要讓本身業績好的人更好，建立這種相對公平的分(fēn)配機制，讓做的好的人成爲公司員(yuán)工(gōng)裏面的标杆，進而影響更多的人。

誤區三：過分(fēn)依賴物(wù)質驅動

很多企業覺得員(yuán)工(gōng)不好管，認爲是自己的績效設計沒弄好，應該将績效工(gōng)資(zī)的比重再放(fàng)大(dà)一(yī)點，從原來30%調成40%，甚至是50%，其實這叫過度的依賴績效考核的作用了，物(wù)質驅動固然重要，也是不可取代的，但是這不是唯一(yī)的激勵方式，也不是公司有績效、績效比例放(fàng)大(dà)了，員(yuán)工(gōng)就會按你績效的要求去(qù)做，應該關注更多層面的需求。

績效管理就跟企業發展一(yī)個道理，它是一(yī)個循環漸進的過程，具體(tǐ)的績效設置一(yī)定要符合企業的實際情況與階段性的戰略目标，并不斷的調整和優化。各種各樣的績效理論、方法、工(gōng)具在一(yī)定時期内會有作用，換一(yī)個階段之後就不一(yī)定有用了，要建立動态的績效管理機制，不斷的優化、改進績效才能發揮促進企業持續發展的作用。