提到績效管理，便不能不提到《績效主義毀了索尼》這篇文章，天外(wài)伺郎在文章中(zhōng)提到：績效考核并沒有給索尼的發展帶來幫助，反而扼殺了員(yuán)工(gōng)的創新精神、奉獻精神、責任感，讓組織陷入了利益主義等。直至今日，人力資(zī)源界仍然在對KPI是否有效争論不已，各大(dà)企業都在KPI“去(qù)與留”的選擇中(zhōng)糾結徘徊。
在山東啓聯團隊的咨詢過程中(zhōng)，能夠切身體(tǐ)會到管理者與企業家對“KPI”、“績效考核”、“績效管理”的複雜(zá)感情，一(yī)方面企業實行績效管理帶來的結果并不如預期，少有員(yuán)工(gōng)與管理者不反感績效;另一(yī)方面企業又(yòu)不能不使用它，隻得不斷的修改與完善績效體(tǐ)系，希望局面能夠有所改觀，但對于大(dà)多數企業，這樣的改變仍是無用功。
山東啓聯認爲，這一(yī)類現象出現很大(dà)程度上是因爲績效管理陷入了被動執行的淤泥中(zhōng)，而績效管理被動執行，難以不流于形式。而出現這一(yī)問題的企業，往往會有以下(xià)表現：
1. 缺乏對績效管理的自主思考
“你告訴我(wǒ)(wǒ)應該怎麽做就行了。”相似的要求相信企業的HR與其他績效管理相關人員(yuán)聽(tīng)了不知(zhī)多少次。績效管理本來是一(yī)項綜合性的管理措施，需要各部門、各層級人員(yuán)的參與，期間會經曆多次的協商(shāng)、讨論，再到最終方案的确定與實行，但實際情況往往是除了人力資(zī)源部人員(yuán)外(wài)，其他部門被動的等待命令。
2. 将績效管理視爲額外(wài)負擔
“我(wǒ)(wǒ)現在很忙。”這是很多員(yuán)工(gōng)與管理者在人力資(zī)源部推動績效工(gōng)作時，提到最多的一(yī)句話(huà)。良好的績效管理是能夠改善員(yuán)工(gōng)工(gōng)作表現的，但少有員(yuán)工(gōng)真正能夠認識到績效管理對工(gōng)作效率的正向作用，而是僅僅将績效管理視作額外(wài)的工(gōng)作負擔，在繁瑣的本職工(gōng)作外(wài)，誰有願意爲績效管理付出精力與時間呢?
3. 以完成任務的心态對待績效管理
“終于完成績效管理了。”對于多數企業，績效管理基本上是“趕出來”的，不少員(yuán)工(gōng)與管理者看到績效管理表格提交的要求後，在臨近提交日期的前3天以極高的效率完成了一(yī)個月、一(yī)個季度甚至一(yī)年的“績效管理”。但是績效管理本應該是持續的、常态化的，它不僅是截止日期時提交的各類表格，更應該是對員(yuán)工(gōng)日常的監督、糾正與引導。
在如此被動的心态下(xià)，績效管理怎麽能夠發揮出應有的作用呢?企業應當認識到，績效管理最根本的目的是激勵員(yuán)工(gōng)，而激勵員(yuán)工(gōng)最重要的是激發員(yuán)工(gōng)主動性，隻有讓員(yuán)工(gōng)與管理者主動的接受、使用績效管理，績效管理才能起到真正的效果。想要取得這一(yī)成果，山東啓聯認爲企業應當采取以下(xià)措施：
1. 管理者與員(yuán)工(gōng)樹(shù)立正确的績效管理觀念
“績效管理是什麽，要做什麽，怎麽做，有什麽作用？”這些問題的答案不僅是人力資(zī)源從業人員(yuán)需要掌握的，還應當是企業員(yuán)工(gōng)與管理者應當掌握的。各部門、各層級人員(yuán)對績效管理正确的認知(zhī)是在正确的方向上推動企業發展的必備條件。
因此，通過專題培訓會議、經驗交流會議或是其他形式的活動，幫助管理者與員(yuán)工(gōng)樹(shù)立正确的績效管理認知(zhī)與觀念，是人力資(zī)源專業從業者的一(yī)項重要工(gōng)作，要讓員(yuán)工(gōng)與管理者認識到：
（1）績效管理能夠幫助員(yuán)工(gōng)與管理者提高工(gōng)作與管理能力；
（2）績效管理應當常态化；
（3）績效管理不等于績效考核；
（4）績效管理不僅僅是人力資(zī)源部的任務；
（5）……
隻有當企業員(yuán)工(gōng)樹(shù)立了正确的績效管理觀念，績效管理才能真正被接納，被正确的使用，才有可能爲企業的發展注入活力。
2. 賦予管理者績效管理對應的責與權
直線管理者是績效管理的中(zhōng)堅力量，承擔着以下(xià)五種重要的角色：
（1）記錄者：直線管理者需要記錄員(yuán)工(gōng)的各種行爲、表現。需要注意的是，這一(yī)定位的輸出成果不僅是一(yī)連串可視的數據記錄，還包括如員(yuán)工(gōng)潛力、性格、偏好等難以被數據表現的抽象特質；
（2）指揮者：直線管理者要認識到突發事件、員(yuán)工(gōng)行爲偏離(lí)等不确定因素的出現是績效執行過程的常态，因此把控團隊的績效進度，調整團隊的階段性目标是行使管理職責，實現企業績效提升的關鍵；
（3）支持者：直線管理者需要認識到，團隊的成就是自身成績、能力的直接反映。這就要求直線管理者在員(yuán)工(gōng)遇到問題時，及時進行溝通、輔導與跟蹤，爲員(yuán)工(gōng)提供經驗、資(zī)源等多方面的支持；
（4）評價者：在員(yuán)工(gōng)評價時，依據客觀事實、采用合理的溝通技巧，在保證評價公平性的同時激勵員(yuán)工(gōng)、留住人才，是每個直線管理者的必修課；
（5）引導者：管理者通過績效溝通，與員(yuán)工(gōng)共同回顧、分(fēn)析過去(qù)一(yī)個績效周期的表現，幫助員(yuán)工(gōng)找出工(gōng)作中(zhōng)存在的不足，并爲員(yuán)工(gōng)制定改進計劃，最終達到績效改進的目的。
相應的，企業應當依據這五種角色，賦予管理者績效管理對應的責與權，讓管理者真正承擔起績效管理的責任，也有開(kāi)展績效管理的能力。
3. 從激勵的角度完善績效管理系統
有效的績效管理系統應該立足于“激勵”，通過促進員(yuán)工(gōng)的責任感、自主感、成就感，使得員(yuán)工(gōng)主動承擔績效管理要求，挑戰更高的績效目标。
這就要求企業應當從“激勵”而非“壓迫”的角度，建立起完善的績效管理系統。
（1）用鼓勵代替批評；
（2）用團隊共創代替個人主義；
（3）用做好的獎勵代替做不好的扣減；
（4）……
用物(wù)質與非物(wù)質激勵相結合、短期與長期相結合的正向激勵機制，激發員(yuán)工(gōng)工(gōng)作主動性，進而實現通過績效管理促進員(yuán)工(gōng)成長與企業業績增長的“雙赢”目的
