績效管理理念自上世紀90年代從歐美國家引入我(wǒ)(wǒ)國後，便被經營者廣泛的融入企業經營管理的過程之中(zhōng)。但實踐至今，對于大(dà)部分(fēn)企業，尤其是中(zhōng)小(xiǎo)企業而言，績效管理的效果差強人意。這不禁讓我(wǒ)(wǒ)們思考，中(zhōng)小(xiǎo)企業是否真的需要實施績效管理？如果需要，我(wǒ)(wǒ)們又(yòu)應該做些什麽來提高中(zhōng)小(xiǎo)企業績效管理的價值？
一(yī)、中(zhōng)小(xiǎo)企業績效管理的錯誤理念
中(zhōng)小(xiǎo)企業的績效管理常常處于兩個極端，要麽是認爲中(zhōng)小(xiǎo)企業不需要績效管理；要麽是直接套用行業标杆的績效管理體(tǐ)系。
企業不需要績效管理嗎(ma)？
部分(fēn)企業的管理者與HR通常認爲：中(zhōng)小(xiǎo)企業規模小(xiǎo)、人員(yuán)少、業務範圍窄，而績效管理體(tǐ)系需要投入較多的人力、較長的時間、較高的資(zī)金，這是中(zhōng)小(xiǎo)企業承擔不起的成本。且公司的管理本來就簡單明了，構建績效管理體(tǐ)系後可能反而使管理流程變得複雜(zá)、冗長，最後不僅勞命傷财，還會起到反效果。
誠然，很多大(dà)公司的績效管理體(tǐ)系複雜(zá)繁瑣，可能有上百了績效指标，上萬字的績效管理制度，但這并不表示績效管理就應該如此。績效管理也可以很簡單：可以是公司初創成員(yuán)如何完成短期目标的口頭協定、可以是一(yī)個項目如何高效推進的計劃與安排、可以是團隊内部協商(shāng)制定的獎金激勵方式。
我(wǒ)(wǒ)們回看績效管理的概念——績效管理是指企業各級管理者與員(yuán)工(gōng)爲了達到組織目标所實行的管理，我(wǒ)(wǒ)們會發現，幾乎所有的企業都在實行績效管理，因爲幾乎沒有企業會缺少目标，幾乎所有企業都在爲達成目标而進行企業管理。
因此中(zhōng)小(xiǎo)企業不需要績效管理嗎(ma)？顯然不是，隻是可能沒有形成績效管理的明文制度，沒有采用常見的績效管理工(gōng)具。
行業标杆的績效管理體(tǐ)系就是最好的嗎(ma)？
部分(fēn)企業的管理者與HR認可績效管理的重要性，認識到良好的績效管理是企業邁向成功的關鍵因素，因此中(zhōng)小(xiǎo)企業希望借鑒行業“領頭羊”的績效管理體(tǐ)系，提升自己的企業管理能力。
但要知(zhī)道，績效管理的效果受到了太多因素的影響：員(yuán)工(gōng)的能力、公司的發展理念、團隊的文化氛圍、所處市場的特征等，幾乎沒有哪個績效管理體(tǐ)系能夠适用于多個企業。
尤其是對于中(zhōng)小(xiǎo)企業而言，行業标杆與自身的發展狀态有太大(dà)的差距，同樣的績效管理體(tǐ)系帶來的效果可能天差地别。甚至是同一(yī)地區、同一(yī)水平的競争對手之間，因爲競争策略不同、提供的産品不同，所需求的績效管理體(tǐ)系也可能存在較大(dà)的差别。
因此中(zhōng)小(xiǎo)企業需要績效管理體(tǐ)系，且在實施績效管理體(tǐ)系時，避免套用與模仿。與企業現階段經營與管理特點向匹配的績效管理體(tǐ)系才是最好的。
二、中(zhōng)小(xiǎo)企業經營管理的特點
中(zhōng)小(xiǎo)企業與大(dà)型企業有明顯的差異，最直觀的體(tǐ)現是，總結起來有以下(xià)四點：
1.企業規模小(xiǎo)，易受外(wài)部因素影響
優勢：相較于大(dà)型企業，中(zhōng)小(xiǎo)企業投資(zī)規模、經營規模、人員(yuán)規模較小(xiǎo)，因此具有機制靈活、反應速度快、應變能力強的特點。在市場環境、客戶需求等因素發送變化時，企業能夠迅速做出反應，并迅速調整企業的戰略方向，調整資(zī)源配置結構适應變化。
劣勢：也正因爲較小(xiǎo)的規模，中(zhōng)小(xiǎo)企業的容錯能力相較于大(dà)型企業有很大(dà)差距，任何一(yī)個客戶的流失對于中(zhōng)小(xiǎo)企業而言都可能都是緻命的打擊。因此在市場、需求發生(shēng)變化時，中(zhōng)小(xiǎo)企業有能力做出快速的反應，且大(dà)多數情況下(xià)，是必須做出快速的調整。
2.組織結構扁平
優勢：各類中(zhōng)小(xiǎo)企業的組織形式較爲多元，但總體(tǐ)上較爲扁平，即組織結構的層級少，各組織之間的關系簡單。在這樣的組織形式下(xià)，企業内部信息傳遞的速度快，使得企業的日常管理成本較低，且組織的反應速度較快。
缺陷：相較于傳統的組織形式，中(zhōng)小(xiǎo)企業扁平化的管理方式會使得管理幅度較大(dà)、管理負荷重，同時團隊能力受管理者素質高低影響也更爲明顯。
3.利潤導向
優勢：中(zhōng)小(xiǎo)企業在市場競争中(zhōng)多處于劣勢地位，相較于大(dà)型企業，中(zhōng)小(xiǎo)企業更需要考慮如何在市場中(zhōng)生(shēng)存下(xià)去(qù)，因此大(dà)多數中(zhōng)小(xiǎo)企業更關注如何從市場中(zhōng)獲取利潤。這樣的企業目标簡單明了且務實，更有利于企業與員(yuán)工(gōng)的目标統一(yī)。
劣勢：相較于大(dà)型公司對員(yuán)工(gōng)關愛、員(yuán)工(gōng)福利等機制的關注，多數中(zhōng)小(xiǎo)企業無暇顧及除利潤以外(wài)的其他企業價值的實現，因此員(yuán)工(gōng)對企業的感知(zhī)會較爲片面，甚至負面。
4.感情色彩強
優勢：多數中(zhōng)小(xiǎo)企業的人員(yuán)關系相較于大(dà)公司更爲緊密，員(yuán)工(gōng)之間的感情色彩更爲濃厚。一(yī)方面中(zhōng)小(xiǎo)企業創業者大(dà)多爲“親朋好友”，多數員(yuán)工(gōng)之間通過地緣、友緣等關系作爲紐帶，企業間的人情味較濃；另一(yī)方面，企業較小(xiǎo)的規模與頻(pín)繁的交流使得員(yuán)工(gōng)之間、員(yuán)工(gōng)與管理者之間能夠有更多的了解，加強了中(zhōng)小(xiǎo)企業的感情色彩。這樣的環境下(xià)，員(yuán)工(gōng)對企業的認同度會更高，管理者組織、協調、管控的效率更高，費(fèi)用也更少。
劣勢：濃厚的感情色彩可能會影響管理者對員(yuán)工(gōng)能力的判斷，管理者可能會因爲人際關系，在員(yuán)工(gōng)考核、晉升、溝通時，考慮更多複雜(zá)的因素，也容易導緻績效管理随意性強。同時随着企業一(yī)步步發展，濃厚感情紐帶可能出現排外(wài)、小(xiǎo)團隊等影響公司發展的現象。
這些顯著差異，決定了中(zhōng)小(xiǎo)企業與大(dà)型企業在日常管理與運營時會有較大(dà)的差異，而中(zhōng)小(xiǎo)企業的績效管理也應當關注這些特征，區别于大(dà)型企業做出調整與改變。因此中(zhōng)小(xiǎo)企業應該如何提升績效管理的價值呢？我(wǒ)(wǒ)們認爲，認清中(zhōng)小(xiǎo)企業自身的特點，調整與改變中(zhōng)小(xiǎo)企業的績效管理方式，才能最大(dà)化績效管理于中(zhōng)小(xiǎo)企業的價值與效能。
三、如何提升中(zhōng)小(xiǎo)企業績效管理的價值
中(zhōng)小(xiǎo)企業在進行績效管理時，可以參考以下(xià)幾點建議，提升中(zhōng)小(xiǎo)企業績效管理的價值。
1.針對中(zhōng)小(xiǎo)企業規模小(xiǎo)，易受外(wài)部因素影響的特點：
外(wài)界市場環境、需求變化時，企業有能夠做出快速反應的優勢，同時也有規模小(xiǎo)，抗壓能力較差的缺陷。因此，在進行績效管理時，強化績效管理的靈活性，确保中(zhōng)小(xiǎo)企業能夠随着外(wài)界市場環境、需求變化時迅速做出應對，能夠有效的提升中(zhōng)小(xiǎo)企業績效管理的價值。因此，我(wǒ)(wǒ)們提出以下(xià)幾點參考意見：
績效制度不必過細：中(zhōng)小(xiǎo)企業在構建績效管理制度時，可以多停留在原則、流程、辦法這一(yī)層面，給予團隊更多的操作空間，不必要追求過細的績效管理制度。
績效指标無需太過量化：量化的績效管理體(tǐ)系需要較高的成本，較複雜(zá)的績效流程，會降低績效管理的靈活性。中(zhōng)小(xiǎo)企業在設計績效管理指标時，可以以評價型績效指标爲主，不必刻意追求指标的量化。
績效管理的程序與步驟應當盡量簡短：中(zhōng)小(xiǎo)企業在設計績效管理的程序與步驟時，應當盡可能的進行簡化，以确保績效管理效率與靈活性爲第一(yī)要義。
2.針對中(zhōng)小(xiǎo)企業組織結構扁平帶來的優缺點
組織結構偏平，爲中(zhōng)小(xiǎo)企業帶來了内部管理成本低，管理效率高的優勢，同時也帶來了管理者能力對企業影響大(dà)的問題。因此中(zhōng)小(xiǎo)企業應當強化績效過程管理，并注重管理者能力提升，以實現績效管理的價值提升：
強調團隊溝通：在進行績效管理時，中(zhōng)小(xiǎo)企業應該強調團隊溝通的重要性，在制定績效計劃時，确保管理者與員(yuán)工(gōng)之間的溝通協調；在進行績效輔導時，确保管理者與員(yuán)工(gōng)采用合理的溝通頻(pín)次、方式。溝通是績效管理的核心，中(zhōng)小(xiǎo)企業強調團隊溝通，發揮溝通成本低、效率高的特點，能夠進一(yī)步提升績效管理的價值。
重視績效反饋與改進：中(zhōng)小(xiǎo)企業要避免績效考核就是績效管理這一(yī)誤區，重視績效反饋與改進，以提升管理者、員(yuán)工(gōng)的績效能力，提高企業績效水平爲目的實施績效管理。
強調管理者能力提升：中(zhōng)小(xiǎo)企業可以通過設計管理者能力提升類的指标，督促管理者進行能力提升；也可以通過績效結果應用，對接管理能力、績效能力的培訓，提升管理者績效能力與管理能力。
3.針對中(zhōng)小(xiǎo)企業利潤導向這一(yī)特點
在激烈競争的市場環境中(zhōng)“生(shēng)存”下(xià)來是中(zhōng)小(xiǎo)企業面臨的首要目标，所以中(zhōng)小(xiǎo)企業的經營、管理與具體(tǐ)行爲都需要圍繞最大(dà)化經營利潤這一(yī)目标。建立與企業利潤爲導向的績效管理體(tǐ)系，強化企業利潤管理，能夠有效的提升績效管理的價值。
以企業利潤爲導向進行績效目标設定：中(zhōng)小(xiǎo)企業應當以企業利潤爲核心構建績效目标體(tǐ)系，并層層分(fēn)解至各個團隊、各個員(yuán)工(gōng)。并以此目标貫穿績效計劃、績效輔導、績效反饋等整個績效管理環節。
建立與利潤挂鈎的績效激勵體(tǐ)系：績效激勵是員(yuán)工(gōng)最核心的工(gōng)作動力來源，中(zhōng)小(xiǎo)企業可以通過将企業利潤與員(yuán)工(gōng)績效激勵挂鈎的方式，實現員(yuán)工(gōng)目标與企業目标的統一(yī)。
豐富績效激勵的種類：中(zhōng)小(xiǎo)企業在進行績效激勵時，應當注意短期與長期的結合，同時注意物(wù)質激勵與精神激勵的結合。應當盡量避免利潤導向帶給員(yuán)工(gōng)單一(yī)的激勵感知(zhī)。
4.針對中(zhōng)小(xiǎo)企業感情色彩濃厚的特點
中(zhōng)小(xiǎo)企業内部存在較爲濃厚的感情色彩，一(yī)方面爲企業帶來了良好的工(gōng)作氛圍，另一(yī)方面也會導緻企業績效管理随意性強，企業發展過程中(zhōng)可能出現小(xiǎo)團體(tǐ)、排外(wài)等情況。因此，中(zhōng)小(xiǎo)企業可以發揮現階段企業人際關系良好，團隊氛圍良好的特點，建立正向的績效文化，同時通過建立透明的績效管理體(tǐ)系、強調績效管理規範性，規避人際情感帶來的負面影響。
建立良好的績效文化：借助于現階段良好的團隊氛圍，中(zhōng)小(xiǎo)企業可以倡導以追求高績效爲核心的優秀企業文化，通過績效文化的建立進一(yī)步實現企業與員(yuán)工(gōng)的提升。
績效管理規範：因爲企業内部感情色彩較濃厚、企業規模較小(xiǎo)等特點，中(zhōng)小(xiǎo)企業容易有績效管理活動随意的趨向，在績效考核、績效計劃制定等環節人際關系因素的影響大(dà)。因此企業需要強調績效管理的規範性，通過建立透明的績效管理流程、建立績效的申述機制、強調規範的進行績效管理，減少感情色彩濃厚帶來的負面影響。
