自上世紀末開(kāi)始，企業文化建設運動在我(wǒ)(wǒ)國企業間興起，績效文化作爲企業文化的核心，自然也被各類公司認同并推廣。但山東啓聯大(dà)量的咨詢案例表明，多數企業的績效文化建設工(gōng)作并不順利，往往出現投入大(dà)但效果差的問題，企業員(yuán)工(gōng)層通常對績效文化持有負面态度，認爲績效文化搭建僅是“口号”，甚至部分(fēn)企業的管理層人員(yuán)也逐漸對績效文化失去(qù)了信心，視績效管理爲“雞肋”。
(一(yī)) 績效文化在當今企業中(zhōng)扮演着重要的角色
績效文化真的是雞肋嗎(ma)?答案是否定的。但在闡述績效文化重要性前，企業需要理解企業文化在當今企業管理中(zhōng)扮演的重要角色，再進一(yī)步理清績效文化的重要性
1. 優秀的企業文化已經成爲企業成功的重要條件
企業的核心目的是盈利，員(yuán)工(gōng)的核心目的是盈利，但企業的利益與員(yuán)工(gōng)的利益存在着差異，因此企業構建了一(yī)系列的制度、機制進而實現企業利益與員(yuán)工(gōng)利益的統一(yī)。傳統的企業管理大(dà)多依靠硬性制度、流程、監督等管控手段實現，通過規定員(yuán)工(gōng)能做什麽，不能做什麽，應該怎麽做，引導與約束員(yuán)工(gōng)行爲，并爲之付薪。但随着生(shēng)活水平和員(yuán)工(gōng)素質的不斷提升，當今員(yuán)工(gōng)希望企業提供的“回報”已不同往日。
馬洛斯需求層次理論的五個階段中(zhōng)，傳統的企業管理本質上針對的是第一(yī)、二層級，即生(shēng)理、安全需求層級。但在現有大(dà)環境下(xià)，絕大(dà)多數員(yuán)工(gōng)需求已經邁過了生(shēng)理需求與安全需求，向社交、尊重與自我(wǒ)(wǒ)實現這些更高層級的需求邁進，這恰恰是傳統管理模式并未涉及的領域，甚至依靠硬性制度、流程、監督等管控手段會限制個人自由、缺乏人情味、難以體(tǐ)現個人價值而與員(yuán)工(gōng)個人追求背道而馳，對于越是頂尖的公司，越是優秀的人才，傳統企業管理模式暴露出的問題越是嚴重。
大(dà)量的研究表明，企業需要的優秀員(yuán)工(gōng)與普通員(yuán)工(gōng)的差距，更多來源于主觀能動性、個人價值觀、自我(wǒ)(wǒ)成長的渴望等，這些要素都是隐藏在海面之下(xià)難以發掘的“冰山”，難以通過強硬的公司“要求”進行管理。但通過企業文化氛圍的打造，讓員(yuán)工(gōng)獲得企業歸屬感、認同感、被需求的自豪感等軟性報酬，能夠有效的實現企業價值與個人價值的統一(yī)。在這一(yī)情形下(xià)，通過構建企業文化實現員(yuán)工(gōng)意識的引導成爲了企業管理的主要趨勢與方向。
2. 打造良好的績效文化是構建優秀企業文化的核心
（1）企業文化的内涵廣泛，其中(zhōng)最核心的部分(fēn)是績效文化。這一(yī)點如果從企業的基本命題來思考，便能得到答案；
（2）企業的核心目的在于赢利，即公司的績效；
（3）員(yuán)工(gōng)的核心目的在于個人價值的實現，即員(yuán)工(gōng)績效；
（4）統一(yī)企業與員(yuán)工(gōng)價值需要高效的管理手段支撐，即組織績效；
（5）……
無論是公司、組織、還是員(yuán)工(gōng)個人，其價值的實現都落腳于績效。
企業文化自然也無法脫離(lí)這一(yī)主題，盡管各個企業的企業文化表述大(dà)相徑庭，但不能否認一(yī)個基本的事實，企業文化的核心是績效文化。大(dà)量的案例也表面，一(yī)個成功的企業，内部必然有指向績效的優秀文化引導。反之，隻有重視文化的引導，績效管理才能達到真正起到效果。
(二) 多數公司并沒有正确認識績效文化
構建績效文化即是建立适合績效管理體(tǐ)系運行的文化氛圍，使員(yuán)工(gōng)、管理者以及其他企業角色從自身所處位置的角度充分(fēn)認識到什麽是正确的績效管理，以及績效管理如何幫助自己實現個人價值。
但目前多數公司的績效文化效果差強人意，問題的症結何在?多數公司都容易出現以下(xià)問題：
（1）将績效文化作爲企業經營與管理的外(wài)部工(gōng)具，淺顯地将企業文化定位于一(yī)些鼓舞人心的口号，增加企業凝聚力的文體(tǐ)活動，導緻企業文化遊離(lí)于企業的實質，遊離(lí)于經營管理的本質；
（2）希望績效文化起到立竿見影的效果，建立績效文化的初期聲勢浩大(dà)，甚至在此期間扭曲了正常的經營生(shēng)産活動，但在沒有明确回報時逐漸轉冷，逐漸喪失對績效文化的正确認知(zhī)與信心；
（3）企業雖然制定了系統的績效文化理念，但企業沒有以此進行系統地經營變革、制度建設與創新、流程的再造等。換言之，企業文化理念沒有得到組織、流程和制度的支撐。
因此，對大(dà)多數企業來講，必須轉換績效文化建設的思路與重點：
1. 績效文化是“本土文化”
績效文化從何而來?各企業需要認清一(yī)點，文化一(yī)定來源于曆史、來源于“本土積累”。文化一(yī)詞“虛無缥缈”，因爲它是一(yī)系列抽象形象的集合，它可以是企業某個節日背後代表的情懷，也可以是某個獎杯背後象征的榮耀。正如中(zhōng)國文化源于5000年的曆史底蘊，企業文化也需要從日常的生(shēng)産活動中(zhōng)提煉與總結。
多數企業在構建企業文化時更願意采用外(wài)部借鑒、對标優秀企業的方式，這樣的方式并非有問題，但需要企業注意内容的本土化，以及更爲重要的内涵的本土化，保持企業文化的原創性。
2. 績效文化建設重在執行
文化的打造是一(yī)個長久、持續的過程，不斷的實踐、假設、驗證、改善是績效文化的在企業中(zhōng)的生(shēng)成機理。績效文化的建設過程，本質上就是績效文化理念在實踐中(zhōng)螺旋式進化的過程。
因此，企業持有正确的績效文化建設觀念，持續的執行、實踐績效文化，是績效文化建設的關鍵。
3. 績效文化需要制度、機制的支持
績效文化是企業高層理念的産物(wù)，需要由理念層面落地進而輸出價值。在績效文化從理念轉變爲可操作的實踐的過程中(zhōng)，相匹配的制度與機制不可或缺。很大(dà)程度上，績效文化的成功背後是制度與機制的成功。因此，這就要求企業的績效文化直接被其制度和機制所支持、驗證，并與制度、機制形成良性的聯系和互動，從而推動績效文化不斷深入，持續輸出價值。
