我(wǒ)(wǒ)們習慣于通過四級創新改善來推動企業的降本增效。什麽是四級創新改善？高層通過系統創新改善來推動公司級降本增效項目，中(zhōng)層通過專業創新改善來推動部門級降本增效項目，基層通過自主創新改善來推動班組級降本增效項目，全員(yuán)通過快赢創新改善來推動瓶頸級降本增效項目。
所謂的系統創新改善，就是瞄準公司級的大(dà)課題，組建跨部門團隊攻堅克難，即華爲所說的端到端的改善，但這種端到端的改善要有好的前提條件，如企業最高決策層的充分(fēn)支持，中(zhōng)高層經管人員(yuán)的統一(yī)思想，各個部門之間良好的協作文化，激勵機制下(xià)的高效執行力。如果缺少這些前提條件，端到端的系統創新改善是很容易失敗的。
因此，大(dà)企業剛開(kāi)始導入降本增效項目或精益管理項目，我(wǒ)(wǒ)們建議先易後難，先小(xiǎo)後大(dà)，先短後長的循序漸進式推進，當這種小(xiǎo)創新小(xiǎo)改善有效消除了小(xiǎo)浪費(fèi)和小(xiǎo)損耗，星星之火(huǒ)形成了燎原之勢時，大(dà)創新大(dà)改善自然而然就呼之欲出了。
今天，我(wǒ)(wǒ)們分(fēn)享一(yī)家中(zhōng)國民營企業500強的案例，看看這家集團如何通過小(xiǎo)創新小(xiǎo)改善達到大(dà)降本大(dà)創值的。
案例背景
某企業是中(zhōng)國機械工(gōng)業重點骨幹企業之一(yī)，總資(zī)産超過100億元，擁有農業裝備、環衛裝備、汽車(chē)制造、現代農業等産業。
然而，深耕農業裝備、環衛裝備、汽車(chē)制造等産業，需要巨大(dà)的研發投入，雖然公司的優質産品頻(pín)頻(pín)出現在央視的報道中(zhōng)，但公司的淨利潤率卻始終沒有突破提升。
2010年，我(wǒ)(wǒ)到這家機械制造企業講了一(yī)場降本增效400多人的大(dà)課；2011年，這家企業全面啓動了精益管理、降本增效的系列創新改善。
創新改善是隻有開(kāi)始沒有結束的旅程。
時至今日，這家機械制造企業的創新改善已經成爲公司文化中(zhōng)最重要的DNA。記得2011年到2016年的6年時間裏，這家機械制造企業實施了23149項創新改善，降低成本38747萬元。
這家機械制造企業的創新改善是如何形成文化并創造良好财務效益的？
我(wǒ)(wǒ)整理出他們重點做的三件事：
一(yī)、挂牌成立勞模創新工(gōng)作室，制定技師創新改善的執行制度和激勵制度，每年開(kāi)展産品創新、技術創新、管理創新項目的申報、立項、評選和發表，并每年開(kāi)展技術能手比武大(dà)賽。
二、公司頒布《持續改善程序》，規定創新改善的提報、評比、驗收流程，重點設置創新改善積分(fēn)制度，創新改善的數量和質量與員(yuán)工(gōng)的晉升、津貼、獎金挂鈎。
三、各個事業部的各個部門，依據業務實際中(zhōng)存在的浪費(fèi)和損耗制定《精益改善力》的訓練教材，明确“認識浪費(fèi)、發現浪費(fèi)、改善浪費(fèi)”的方法、工(gōng)具、流程，并對全員(yuán)進行訓練和通關考核。
案例剖析
改善一(yī)日易，維持百日難；改善固然可喜，維持更是可貴。
看完這家機械制造企業降本增效之創新改善的做法，好像覺得沒有什麽特别的亮點，仔細想想，他們優先解決了創新改善中(zhōng)員(yuán)工(gōng)“不願、不會、不能”中(zhōng)最重要的“不願”，當“不願”的問題解決了，“不會、不能”的問題就迎刃而解了。
降本增效的創新改善，被擠壓出來的員(yuán)工(gōng)幹勁不會長久，隻有員(yuán)工(gōng)心底裏認同的事情才能夠持之以恒。
當創新改善積分(fēn)制度之創新改善的數量和質量與員(yuán)工(gōng)的晉升、津貼、獎金挂鈎時，員(yuán)工(gōng)們的創新改善意願就由被動創新改善發展到主動創新改善，由主動創新改善發展到主導創新改善。
降本增效之創新改善，先人後事，人在事前，先解決人的意願問題，就會起到事半功倍的效果。
這家機械制造企業的創新改善能做到十年如一(yī)日的堅持，并在堅持中(zhōng)不斷精進，還有一(yī)個至關重要的原因就是集團負責人的高度重視和親自參與，集團每年舉辦的各種創新改善活動，集團董事長和總經理都會親自參加。
降本增效導入的有效性＝工(gōng)具方法論×全員(yuán)參與度×團隊領導力。毫無疑義，降本增效項目的成功，這家機械制造企業的團隊領導力是壓艙石。
6年時間，這家機械制造企業的創新改善能夠創造近4億元的财務效益，除解決了人的“不願”以外(wài)，還有效解決了人的“不能”。
記得2011年到2016年的6年時間裏，集團組織各業務部門編寫了10多門《精益改善力》的訓戰教材，開(kāi)辦了10多期《精益改善力》的系列培訓，培訓結束後組織了10多次學以緻用項目評審會和成果發表會。
在編寫《精益改善力》系列教材時，集團明确要求教材内容必須來源于本公司業務，用于本公司業務，指導本公司業務；不得抄襲，嚴禁複制。
在培訓《精益改善力》系列課程時，集團明确要求知(zhī)識要轉化爲行爲，行爲要轉化爲績效；培訓完成才是開(kāi)始，成果達标才是結束。
無論是降本增效項目還是精益管理項目的推行，員(yuán)工(gōng)不願做用激勵，員(yuán)工(gōng)不會做用培訓。這家機械制造企業降本增效的成功之處就是解決了人的“不願”和“不能”；比創造近4億元财務效益更爲可貴的是通過降本增效之創新改善，在實踐中(zhōng)培養了人才，激發了士氣。
降本增效短期靠工(gōng)具，中(zhōng)期靠人才，長期靠激勵。
案例啓發
三大(dà)創新改善齊頭并進
這家機械制造企業每年開(kāi)展産品創新、技術創新、管理創新項目的申報、立項、評選和發表，通過技術創新搶占經營高度，通過管理創新保持經營高度。
很多企業在降本增效過程中(zhōng)推進創新改善，多數是現場創新改善和管理創新改善，而真正涉及到産品成本的産品創新改善和技術創新改善卻廖廖無幾。
這家機械制造企業剛開(kāi)始主要由生(shēng)産現場的操作員(yuán)工(gōng)和基層管理人員(yuán)做一(yī)些六大(dà)損失和七大(dà)浪費(fèi)的快赢改善，後來，逐漸發展到以技術人員(yuán)爲生(shēng)力軍的創新改善。
雖然一(yī)家企業技術員(yuán)工(gōng)人數隻占5%-10%，而正是這僅占5%-10%的創新型技術人才推動了企業的可持續增效和降本。
三級經管人員(yuán)共同參與
小(xiǎo)創新小(xiǎo)改善用卡，中(zhōng)創新中(zhōng)改善用表，大(dà)創新大(dà)改善用書(shū)。“卡”即創新改善紙(zhǐ)卡，重點是填寫簡單操作方便；“表”是創新改善項目表，重點是要能用一(yī)頁紙(zhǐ)管控好整個項目；“書(shū)”是創新改善項目方案書(shū)，重點是要能明确跨功能項目小(xiǎo)組的責、權、利。
基層主導推動小(xiǎo)創新小(xiǎo)改善（自主創新改善），中(zhōng)層主導推動中(zhōng)創新中(zhōng)改善（專業創新改善），高層主導大(dà)創新大(dà)改善（系統創新改善）。
創新改善不是靠“1個不平凡的人”，而是靠“100個平凡的人”。全員(yuán)創新改善是一(yī)個人辛苦前進的100步，變成每個人前進的 1步。
這家機械制造企業降本增效之創新改善的成功之處就在于夯實小(xiǎo)創新小(xiǎo)改善的基礎上發展到全系統創新改善。
爲什麽是優先降小(xiǎo)成本
大(dà)企業優先降小(xiǎo)成本，這裏的小(xiǎo)成本即小(xiǎo)浪費(fèi)、小(xiǎo)損耗；通過持續推動小(xiǎo)創新小(xiǎo)改善來消除這些小(xiǎo)浪費(fèi)、小(xiǎo)損耗。
曾經有管理咨詢界的朋友對我(wǒ)(wǒ)說，降本增效要從“痛點”出發，如新産品的試産與量産是痛點，如新産品的低銷量低毛利是痛點，如老産品的品類優化料号優化是痛點，如老産品的高成本高損耗是痛點，我(wǒ)(wǒ)們就從這些“痛點”開(kāi)始做革新做改善。
但是，我(wǒ)(wǒ)們應該明白(bái)，冰凍三尺非一(yī)日之寒，滴水石穿非一(yī)日之功，這些“痛點”往往是大(dà)課題，需要跨部門系統協同才能解決，如果企業内本位、官僚、部門牆嚴重，這樣的“大(dà)課題”在短時間内無法取得成效就容易流産。
當然，如果企業内擁有良好的領導力、專業力、協作力、執行力，優先通過端到端系統協同解決這些“痛點”就必然會最快的速度創造最大(dà)的效益。
大(dà)企業優先降小(xiǎo)成本，是因爲不少大(dà)企業部門牆嚴重，先通過小(xiǎo)創新小(xiǎo)改善讓員(yuán)工(gōng)參與降本增效，在取得一(yī)定成績後再向大(dà)創新大(dà)改善突破提升，這大(dà)概是這家機械制造企業降本增效之創新改善最值得我(wǒ)(wǒ)們借鑒的地方。
