一(yī)、客戶介紹
該公司成立于2007年12月8日，是能源首批研發（實驗）中(zhōng)心之一(yī)，是重點實驗室。.
技進步三等獎等多項殊榮，授權專利53項，主導、參與建立國家标準、行業标準42項，面向未來，公司将深刻把握高質量發展要求，承擔國有企業發展重任，秉承“一(yī)切爲了客戶、爲了一(yī)切客戶、爲了客戶一(yī)切”的服務理念，以技術創新爲驅動，加速高質量發展進程，努力成爲能夠代表國家實力水平的世界一(yī)流服務商(shāng)。
二、項目需求及主要問題
（一(yī)）主要問題
職責分(fēn)工(gōng)的問題，如有的部門各崗位職責較清晰，各崗位之間由于所需技能及素質的不同，也不存在輪崗現象；有的部門各崗位職責具有一(yī)定的相關性，對于崗位職責定位存在AB角的概念，注重内部各崗位的崗位輪換，以及工(gōng)作量的均衡分(fēn)布。
在崗位精細化管理方面，需要做進一(yī)步強化，崗位工(gōng)作标準需要做進一(yī)步優化。
在崗位的任職能力方面，大(dà)多數崗位的人員(yuán)能力對于滿足當前的業務運轉基本勝任，但是對于技能要求較高，專業要求較強的崗位，如電工(gōng)、GIS信息系統管理、工(gōng)程造價等方面員(yuán)工(gōng)的能力尚需較大(dà)幅度提升，而對于普通崗位員(yuán)工(gōng)，在員(yuán)工(gōng)工(gōng)作素質及能力方面，也需要得到一(yī)定培養與提升。
（二）項目需求
1.定崗
（1）結合公司戰略、管控模式、業務流程，依據各單位職能職責，梳理形成公司崗位設置方案，形成崗位說明書(shū)；
（2）結合公司崗位體(tǐ)系，編制各層級崗位任職資(zī)格标準，形成公司崗位任職資(zī)格體(tǐ)系；
（3）參照集團員(yuán)工(gōng)職業發展通道設置方案，提出公司崗位體(tǐ)系和職級體(tǐ)系優化調整建議，實現與集團員(yuán)工(gōng)職業發展通道的對接。
2.定編
（1）根據公司戰略規劃，結合十四五末公司生(shēng)産經營目标，充分(fēn)考慮勞産率、管理創新、技術進步、智能制造等内外(wài)部因素，對标行業先進，确定公司宏觀定編方案，實現總體(tǐ)編制結構合理、人工(gōng)效率與效益最大(dà)化；
（2）對标行業先進，結合工(gōng)作量、人員(yuán)儲備、風險控制、人員(yuán)素質等因素，科學、合理确定各單位、崗位編制數。
3.定員(yuán)
立足公司實際，按照精簡、高效、節約和促進公司發展的原則，以公司生(shēng)産經營目标爲依據，編制公司勞動定員(yuán)标準。
4.崗位價值評估
立足公司戰略，聚焦價值創造，通過科學分(fēn)析形成公司崗位層級圖，優化公司關鍵崗位矩陣，明确輔助崗位。
5.對公司現行人才發展體(tǐ)系、薪酬激勵體(tǐ)系進行診斷分(fēn)析，就體(tǐ)系設計的科學性、有效性和各體(tǐ)系間的協同性進行評估，提出調整優化建議。
三、解決方案
（一(yī)）定崗定編定員(yuán)
1、總體(tǐ)思路——宏觀與微觀相結合，人效與錢效相配合
在崗位優化的基礎上，從宏觀與微觀兩個維度、人效與錢效兩個視角研究崗位定編模型，科學核定人員(yuán)配置标準，确保人才隊伍精簡、高效。
2、宏觀定編分(fēn)析結果
根據綜合測算分(fēn)析，建議公司第一(yī)階段人均産值、人員(yuán)總量、人事費(fèi)用率、三項指标變化比例、人員(yuán)結構以及各單位人員(yuán)占比等相關定編數據按以下(xià)結果進行控制：
爲持續、有效的提升公司整體(tǐ)勞動生(shēng)産率，建議未來人均産值、人員(yuán)規模、人事費(fèi)用率、單位人工(gōng)成本4項“兩效”（人效、錢效）指标，以及管理幅度、人員(yuán)類别比例、各部門人員(yuán)占比3項結構指标按以下(xià)标準進行控制：
3、微觀定編分(fēn)析結果
從微觀層面來看，人員(yuán)總量基本不變，主要在于人員(yuán)結構的調整。其中(zhōng)，職能部門、生(shēng)産保障部門人員(yuán)分(fēn)别減少12人、10人，生(shēng)産單位人員(yuán)增加46人。
（二）人力資(zī)源診斷
1、背景目标——打造一(yī)流人才隊伍，支撐“一(yī)流戰略”目标
以集團公司“2035一(yī)流戰略”和《“十四五”總體(tǐ)規劃及2035年願景展望》爲指導，圍繞“13346”戰略架構，打造一(yī)流人才隊伍，爲“成爲世界一(yī)流锆材服務商(shāng)”提供堅強的人才保障與智力支持。
2、實施思路——明目标、識現狀、提方案
以人才隊伍建設爲主線，理順經營戰略規劃，明确人才隊伍建設目标，盤點人才現狀，診斷管理體(tǐ)系，并提出人才隊伍建設舉措。
3、經營戰略分(fēn)析
根據“成爲世界一(yī)流锆材服務商(shāng)”的戰略目标，以及“十四五”規劃總體(tǐ)及細分(fēn)目标，識别支撐各項目标實現的“七大(dà)組織能力”。
4、組織能力分(fēn)析
基于“七大(dà)組織能力”，從人的維度，分(fēn)析相應的人才類别，精準承接各項組織能力，形成人才隊伍建設基礎。
5、人才需求分(fēn)析
從人才類别、效能目标、人員(yuán)結構、隊伍質量四個方面開(kāi)展人才隊伍建設，爲公司戰略目标的達成提供充足的人才保障與支持。
6、隊伍現狀分(fēn)析
總結：效能方面，公司當前人效、錢效與對标企業相比均有一(yī)定差距；能力方面，技術序列高學曆、高職級人員(yuán)占比偏少，且職級梯隊化欠佳；質量方面，員(yuán)工(gōng)隊伍穩定性較好，外(wài)部流動性不足，年輕化程度不足。
7、管理體(tǐ)系診斷
從管理體(tǐ)系來看，職責不清晰、隊伍結構失衡、員(yuán)工(gōng)職業通道設計與發展支持不足、培訓内容不匹配、薪酬考核機制不完善、向一(yī)線傾斜不足等問題較爲突出。
（三）崗位價值評估
1、崗位價值評估模型——山東啓聯崗位價值評估工(gōng)具-HPE2.0
山東啓聯崗位評估系統（HPE2.0）設計目的是爲了在組織中(zhōng)科學地決定崗位的相對價值等級。它使不同領域、職能的崗位，例如生(shēng)産、技術、營銷、财務領域内的崗位，可以在一(yī)把尺度上進行比較。
2、崗位價值矩陣
（四）任職資(zī)格體(tǐ)系優化
1、職業發展通道設計
根據集團公司員(yuán)工(gōng)職業發展通道優化設計公司職業發展通道：1）将職級調整爲10級；2）與職級對應修訂各序列職等名稱。
2、任職資(zī)格體(tǐ)系搭建
按照集團公司任職資(zī)格統一(yī)要求，結合公司實際情況，修訂各職等任職資(zī)格體(tǐ)系。
四、實施效果
通過三定方案幫助客戶明确了各崗位的職責，解決了客戶職責分(fēn)工(gōng)不清晰、職責缺失、職責交叉重疊等問題，同時，明确了各崗位的人員(yuán)編制，使得客戶人力資(zī)源效能有了進一(yī)步提升。
進一(yī)步修訂了任職資(zī)格體(tǐ)系，使得人員(yuán)晉升有标準，在員(yuán)工(gōng)的晉升通道上,可以通過任職資(zī)格标準對員(yuán)工(gōng)進行指引,使員(yuán)工(gōng)能夠對個人的未來發展做适當的定位。員(yuán)工(gōng)可以通過任職資(zī)格标準的指引，學習成長；公司可以通過資(zī)格标準，選擇符合公司發展需要的人才。
