很多企業都知(zhī)道供應鏈管理中(zhōng)成本降低所帶來的的巨大(dà)競争優勢。因此，在與供應商(shāng)的談判中(zhōng)，采購人員(yuán)都将采購價格作爲重心，因爲價格降低，能夠帶來最爲直觀的成本削減。
然而，在這樣的思路下(xià)，企業更容易陷入降低成本方法的誤區，終于不僅沒能實現成本降低，反而導緻與供應商(shāng)關系惡化。
關注價格
降低承認是提高企業收益的關鍵手段，在各項财務指标的增長中(zhōng)，采購成本所發揮的杠杆作用無比巨大(dà)，甚至強于業績增長。尤其是當我(wǒ)(wǒ)們進入了VUVA時代，隻有将目光投注到供應鏈競争，特别是供應商(shāng)管理中(zhōng)，企業才能真正構建屬于自己的采購成本競争優勢。
然而，在談及成本降低時，大(dà)多數企業的關注點卻在于價格-似乎隻有低廉的采購價格，才能實現采購成本的降低。
采購價格是采購成本的重要構成部分(fēn)，但在具體(tǐ)實踐中(zhōng)，企業能做的往往隻是通過各種比價手段，分(fēn)析供應商(shāng)的報價是否合理，是否超出了行業平均水平。在這一(yī)過程中(zhōng)，企業可以在一(yī)定程度上實現采購成本的降低。
在尋求降低成本的方法時，企業切記本末倒置。采購當然要關注采購價格，但降低成本的方法卻不止于此。采購成本，不僅包括物(wù)料價格，還包括運輸成本，包裝成本，裝卸成本等，而在生(shēng)産銷售中(zhōng)，還涉及品質成本、産品不兼容、售後成本、客戶投訴等各項内容。
企業隻關注價格，卻無法實現采購總成本（TCO）的降低，這樣的采購成本管理也是不合理的，更是無效的。
對供應商(shāng)成本報表鑽牛角尖
在實踐過程中(zhōng)，爲了有效控制采購成本，确保采購成本的合理，很多企業也有了對供應商(shāng)報表鑽牛角尖的習慣。借助供應商(shāng)成本報表，企業确實能夠獲悉供應商(shāng)的生(shēng)産成本、管理成本、人工(gōng)成本以及折舊(jiù)等内容，并對此加以分(fēn)析，從而協助供應商(shāng)降低生(shēng)産成本，進而減低采購成本。
然而，這種做法的有效性卻值得考量。
1.可控性有限
在實際操作中(zhōng)，即使企業對供應商(shāng)成本報表鑽牛角尖，但對于各項成本内容，其可控性卻差強人意，即使企業發現了大(dà)幅增長的成本構成，但卻難以做出有效的應對。
例如，在人工(gōng)成本不斷上漲的今天，可能短短一(yī)年間，人工(gōng)成本就由4000元增至5000元，這就帶來20%的成本增加，而企業對此的管控也無能爲力。
還有就是管理費(fèi)分(fēn)攤是否合适、設備折舊(jiù)是否合适合理等很多隐形和顯性成本均無法計算。
在企業調研中(zhōng)，小(xiǎo)編曾經遇過一(yī)件十分(fēn)有趣的事情：
有一(yī)次，小(xiǎo)編前往一(yī)家大(dà)型供應商(shāng)的工(gōng)廠進行實地調查。當時，筆者就發現這家工(gōng)廠的中(zhōng)心區域有一(yī)座廟。這廟的造價300萬元，而這300萬元卻在供應商(shāng)成本的報表裏體(tǐ)現爲管理成本。
管理成本是指管理過程中(zhōng)消耗的一(yī)些費(fèi)用或成本，一(yī)般金額較低，且要被分(fēn)攤到每個産品成本構成當中(zhōng)。
而一(yī)座廟，明顯應該是固定資(zī)産。因此，應該計算折舊(jiù)費(fèi)用。以15年的使用期限來計算的話(huà)，這300萬元平均計算折舊(jiù)，每年不過20萬元，再分(fēn)攤下(xià)來，導緻的成本增加也就有限，遠低于300萬元的成本分(fēn)攤。
但當小(xiǎo)編表達疑問之後，供應商(shāng)的解釋是：“因爲當地人都有這樣的信仰，廟宇簡稱之後，人員(yuán)流動率特别低，生(shēng)産也因此十分(fēn)穩定，所有這項成本被記作了管理成本。”
真實性存疑
雖然供應商(shāng)關系管理要求二者互信，但事實上，在成本報表上，各項數據的真實性都存在疑問，企業很難确保這些數據真實有效。
一(yī)方面，在實際操作中(zhōng)，由于各種原因，很多供應商(shāng)的成本報表的真實性都無法探究；另一(yī)方面，很多企業老闆都不太清楚自己的産品成本究竟是多少。
因此，與其對供應商(shāng)的報表鑽牛角尖，不如從其他層面尋求降低成本的方法，而成本報表隻能作爲一(yī)個參考。
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