不同階段有不同的重點
首先，我(wǒ)(wǒ)想先概括一(yī)下(xià)企業在發展中(zhōng)可能遇到的問題，具體(tǐ)有四點。
● 第一(yī)：戰略，毋庸置疑；
● 第二：人力資(zī)源。這一(yī)點最近讨論的非常多，特别是落地的問題；
● 第三：管理。振耀老師說：“管理是永遠的藍(lán)海”。值得注意的是，這裏我(wǒ)(wǒ)說的管理是狹義的管理，因爲廣義上戰略、人力資(zī)源都可以算作是管理中(zhōng)的一(yī)個類别。此處的管理主要說的是組織架構、流程等；
● 第四：營銷。
創業的重點是營銷
我(wǒ)(wǒ)再結合組員(yuán)的實際情況，大(dà)緻分(fēn)成長期和發展期兩個階段。我(wǒ)(wǒ)們的組員(yuán)基本上都已過了創業期，成長期我(wǒ)(wǒ)将它界定爲3-10億，具體(tǐ)行業可能有變動，但差不多是這個範圍。10億以上我(wǒ)(wǒ)則将它界定爲發展期。
先談談創業期，雖然已經過了，但是也有必要回頭總結一(yī)下(xià)。
那麽創業階段這四樣東西裏哪樣東西最重要呢？我(wǒ)(wǒ)認爲營銷是最重要的。創業期還談什麽戰略呢？自然是什麽東西好賣我(wǒ)(wǒ)們就賣什麽，你們天天開(kāi)會談的最多的肯定是什麽東西賣得出去(qù)而不是戰略。
但實際上也不是沒有戰略。在創業階段，戰略已内含在營銷裏面，也就是說你産品賣得出去(qù)戰略就對了，産品賣不出去(qù)戰略就不對了。
成長期的重點是管理
步入成長階段之後，我(wǒ)(wǒ)認爲管理最重要。在這個階段你管理的基礎打得好不好，決定了你今後樓蓋得高不高，也決定了你這個企業以後走得遠走不遠。
步入發展期後，初期管理建立與否的問題會被放(fàng)得更大(dà)，直接影響了企業效率。
那爲什麽這個階段管理最重要呢？首先這個階段戰略一(yī)般不會出大(dà)問題，隻要老闆不被沖昏頭腦，一(yī)般不會迷失方向。你剛度過創業期，天天在同一(yī)個行業裏打拼，不會出太大(dà)偏差。
當然也有人在這個階段栽了跟頭，就是頭腦發熱了，稍微賺了點錢，就忘記自己姓甚名誰了。今天搞投資(zī)、金融，明天又(yòu)對房地産有興趣，後天又(yòu)去(qù)搞高科技，幾個億的企業這麽頭腦一(yī)熱，基本就沒了。所以這個階段隻要專心做自己本行業，戰略上一(yī)般不會有問題。
而營銷在這個階段要進步，一(yī)般也不會出什麽大(dà)事。在這個階段，營銷要做的就是建立客戶管理系統。這是因爲在創業階段，我(wǒ)(wǒ)們的客戶不多，而且老闆親自帶隊基本上都撚熟于心。但是等到了成長階段，你如果還不能夠建立客戶管理系統，就很容易反應不及時。所以這個階段，你需要用現代化的工(gōng)具和系統來幫助管理你的營銷。
而人力資(zī)源方面呢？其實我(wǒ)(wǒ)也一(yī)直在想，民營企業的親屬問題到底應該怎麽辦。企業管理咨詢公司認爲在這個階段人力資(zī)源要解決的問題就在于，在任人唯親的基礎上，任人唯賢。因爲剛才也說了，在創業階段你不可避免地都是夫妻、父子、兄弟(dì)、同學、朋友等，所以這個階段應該是在任人唯親的基礎上任人唯賢。
在這個階段，你們都開(kāi)始根據企業發展需求挖人了，開(kāi)始招收大(dà)學生(shēng)，開(kāi)始建立績效考核制度了，因此在人力資(zī)源的增量上，我(wǒ)(wǒ)認爲要做到任人唯賢。
發展期的重點是戰略和人力資(zī)源
當你過了10億這個坎，進入發展期之後，老闆應該關注什麽呢？
在這個階段我(wǒ)(wǒ)認爲應當重視戰略和人力資(zī)源，而這兩件事也是真正意義上老闆應該做的，因爲在這個階段企業将會遇到戰略問題，會面臨選擇，比如：要不要做多元化？要不要異地建廠？要不要并購？要不要上市？要不要跨國經營？怎麽提升自己的技術能力？我(wǒ)(wǒ)的商(shāng)業模式要不要改變？
這些對老闆來說，每一(yī)次的改變都是機會和風險并存。很多時候，戰略是一(yī)種選擇，是一(yī)種利弊的權衡，是實力和機會的權衡。
而人力資(zī)源在這個階段，我(wǒ)(wǒ)認爲是在任人唯賢的基礎上任人唯親。也就是說在這個階段，不管是不是親戚，都要按照公司的規章制度來辦事，如果親戚有能力的，也不用避嫌，提供一(yī)個平台讓其展示能力和才華；如果是單純想找個靠山的，那對不起，這種人不要。當然根據情況看把人放(fàng)在什麽崗位合适。
因此在這個階段，人力資(zī)源可能要花比較大(dà)的力氣，要建立培訓體(tǐ)系，完善HR系統，包括招聘、考核、獎懲、晉升，社會上招人和自己培養人相結合，所以老闆在這個階段要花比較多的精力來打造高管團隊，畢竟老闆一(yī)個人不可能管理所有人，人力資(zī)源是老闆在這個階段要注意的重點。
說到這裏，就會涉及到企業文化。我(wǒ)(wǒ)認爲大(dà)可不必想得太複雜(zá)，它實際上是伴随着你的企業成長而發展的，企業文化與企業實際上是融爲一(yī)體(tǐ)的，關鍵要解決高管與員(yuán)工(gōng)對企業的信心，如何激發他們愛企業的敬業精神。
有的老闆覺得奇怪，爲什麽員(yuán)工(gōng)不能像自己一(yī)樣爲企業拼命幹活呢？你站在員(yuán)工(gōng)的立場上想想，如果你晚上喝(hē)多了第二天公司說不去(qù)就不去(qù)了，員(yuán)工(gōng)晚上喝(hē)得再醉，第二天早上九點可是要打卡的，他的立場客觀上就跟你不一(yī)樣。
所以你的企業文化一(yī)定要讓員(yuán)工(gōng)感覺到有前途，願意在這裏幹，但不要追求要有越來越多的人要跟你的企業共存亡，晉升碰到天花闆了，或者有更好的機會了，人還是會走。
另外(wài)，在這個階段的管理，較多的就是通過管理層去(qù)實施了，老闆隻要提要求即可。這時要防止大(dà)企業病，要平衡效率和公平，此時就要考慮總部能力的建設，尤其對于多地區、跨國企業來說，總部的建設與管理能力不容忽視。
