搭建好流程體(tǐ)系後，如何做流程績效管理？人力資(zī)源管理咨詢公司一(yī)共分(fēn)成4個步驟：

第一(yī)步：取勢

這裏的取勢有兩層含義:

一(yī)是高層支持。對于目前國内企業發展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設置績效指标并有效管理的企業，更是非常罕見。所以，如果計劃啓動此工(gōng)作，必須得到公司高層的大(dà)力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續地支持。

二是選擇恰當的時機。和平年代，上至老總下(xià)至普通員(yuán)工(gōng)都不想折騰，而流程績效管理工(gōng)作在推進早期又(yòu)是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工(gōng)作，還要選擇啓動的好時機，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一(yī)個絕佳時機。

第二步：成立推動組織

流程績效管理工(gōng)作是一(yī)個系統工(gōng)程。所以必須成立一(yī)個虛拟組織來協調推動。毫無疑問，這個虛拟組織的負責人應該是企業高管，組織成員(yuán)應該是關鍵流程領域的負責人。

這個組織具體(tǐ)的工(gōng)作職責是:

1､組織協調;

2､工(gōng)作策劃;

3､執行工(gōng)作計劃;

4､檢查工(gōng)作效果;

5､資(zī)源提供;

6､重大(dà)問題決策｡

第三步：流程重要度分(fēn)析

有必要設置績效指标的流程一(yī)定是核心流程，所以，應該首先做流程重要度分(fēn)析，分(fēn)析的維度有多個，比如客戶導向､行業競争力因素等。

完成重要度分(fēn)析後，還要遵循先點後面､先易後難､先業務後職能的原則逐步實施。先找1-2個重要流程，完成整個流程績效管理閉環再全面鋪開(kāi)，無論是對于方法論的完善，還是控制實施風險而言都是至關重要的。

第四步：設置流程績效指标

流程績效指标的設置一(yī)定要遵循幾大(dà)原則:

1､全局性｡不應僅站在本部門或本崗位的角度讨論問題，而應該跳出部門､崗位甚至公司的框框，站在整個行業價值鏈的高度設置流程績效指标。

2､端到端。不要爲了便于考核就切分(fēn)流程，而應該直接設置端到端指标。

3､客戶導向。要時刻問自己，并确保這是外(wài)部客戶關心的，而非内部客戶一(yī)廂情願。

4､少而精。一(yī)個流程設置3個指标并能管理好已經需要投入很大(dà)精力才能做好，所以，不要貪多｡

第五步：流程績效測評

定期對流程做績效測評是必要的，而且相關部門及崗位要對這些測評結果負責，常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體(tǐ)系挂鈎。很多企業常見的做法是隻考核财務指标，而流程績效指标隻是作爲臨時､額外(wài)要求大(dà)家提升的，這樣的企業注定無法從這項工(gōng)作中(zhōng)獲得任何彙報。

第六步：流程持續改進

大(dà)部分(fēn)企業忽視了這一(yī)步，認爲流程績效得到測評和考核就是工(gōng)作的終點。這絕對是一(yī)個誤解，因爲流程績效考核的目的不是爲了考核，而是通過定期､客觀分(fēn)析流程當前績效值與客戶期望值及競争對手标杆值的差距，持續優化并提升流程績效。這同樣是虛拟組織需要主導推動的，而不是讓各部門自己去(qù)“揣摩”。