實行股權激勵，最根本的目的是想留住核心人才，通過建立一(yī)種獎勵機制從而維持公司的穩定發展，促進員(yuán)工(gōng)創新，促進公司發展。現有的固化薪酬難以激發員(yuán)工(gōng)的潛在價值，在面臨其他公司高薪的利誘下(xià)，會産生(shēng)一(yī)系列人才流失現象。如何制定最符合員(yuán)工(gōng)預期、讓員(yuán)工(gōng)最滿意的持股激勵方案，就是中(zhōng)小(xiǎo)企業一(yī)個尤爲重要的課題。最好的股權激勵，是肯定了員(yuán)工(gōng)過去(qù)的價值，激勵員(yuán)工(gōng)現在的付出，并擁有對未來的蓬勃希望，做到對于每一(yī)個人才上心、鼓勵，杜絕投機。
哪些員(yuán)工(gōng)需要激勵？員(yuán)工(gōng)激勵人數控制在多少比較合适？
公司的核心人才、業務骨幹、中(zhōng)高層管理人員(yuán)以及企業的老員(yuán)工(gōng)，這些都是需要分(fēn)配公司股份去(qù)進行激勵的。完善員(yuán)工(gōng)股權激勵方案可以提高企業員(yuán)工(gōng)積極性，避免人才流失、人才引進困難。員(yuán)工(gōng)股權激勵不提倡激勵所有人，但激勵機制應該人人都有希望，隻要願意并付出實際的努力，人人都可以獲得公司的一(yī)部分(fēn)股權，激勵方案也應該具體(tǐ)實際。持股員(yuán)工(gōng)數量不宜過多，公司所有股東應控制在50人以内。
員(yuán)工(gōng)激勵股份怎麽分(fēn)？什麽時候分(fēn)？分(fēn)多少？
著名的實幹企業家任正非也說過：“最難的就是如何分(fēn)好錢。”員(yuán)工(gōng)股權分(fēn)配的難點在于“公平”。但怎麽分(fēn)才公平？人人心裏都有一(yī)杆秤，而且每個人的秤都不一(yī)樣。要想分(fēn)的公平，就要明确激勵制度、保證獲得激勵的員(yuán)工(gōng)的參與感，通過價值評估決定每個人的股權份額。公司的決策層是最爲重要的少數群體(tǐ)，因此應該給期權、期股；管理層的股權激勵形式應爲業績股票、限制性股票、期權期股；剩下(xià)的骨幹層可以用虛拟股份、幹股分(fēn)紅的形式。當公司獲得超額利潤率後，由公司股東召開(kāi)股東大(dà)會，通過表決确定員(yuán)工(gōng)股權分(fēn)紅機制，并在一(yī)年内轉讓給員(yuán)工(gōng)。公司員(yuán)工(gōng)持股比例最好不超過公司股份的20%，核心員(yuán)工(gōng)占5%。
員(yuán)工(gōng)持股有哪些問題需要特别慎重對待？
第一(yī)，企業要有長期的發展戰略，方向明确，有前景有未來。穩定公司核心人才的同時能夠吸引優秀的外(wài)在人才投身企業的發展之中(zhōng)；第二，股權激勵要和業績相關聯，避免員(yuán)工(gōng)産生(shēng)“小(xiǎo)富即安”的想法，無法爲公司創造收益；第三，最好讓員(yuán)工(gōng)自己主動掏錢買公司股權，增強公司凝聚力和向心力。
山東啓聯課程直面中(zhōng)小(xiǎo)企業股權激勵痛點，以線上教學＋線下(xià)實踐的方式，爲中(zhōng)小(xiǎo)企業員(yuán)工(gōng)持股激勵設計戰略方案，通過分(fēn)解目标、進行嚴格的過程管控和高效的績效考核，建立一(yī)套長期的員(yuán)工(gōng)持股激勵機制，讓中(zhōng)小(xiǎo)企業進一(yī)步發展壯大(dà)，散發勃勃生(shēng)機！
