企業戰略解決的是企業持續發展的問題。近幾年，我(wǒ)(wǒ)國企業都意識到戰略的重要性，正在或已經對企業的發展目标作規劃。但有了目标規劃之後，執行又(yòu)成了困擾衆多管理者的一(yī)個難題。于是“執行”這一(yī)話(huà)題近來受到廣泛的關注。

　　可是，企業發展目标的規劃與該規劃的執行安排并不是相互割裂的兩個部分(fēn)，它們應該是一(yī)個整體(tǐ)，是完整的企業戰略應包含的兩項内容。一(yī)方面，在進行企業發展目标規劃時應與實際情況相結合，考慮日後執行的可行性;另一(yī)方面，執行的基礎是既定的規劃，企業不能脫離(lí)既定的目标規劃來讨論執行問題。企業戰略是企業爲了謀求持續成長而制定的發展總綱，包括兩項基本内容：企業的發展方向和企業的資(zī)源配置策略。

　　基于核心競争力的企業發展方向

　　戰略的核心是定位，即選擇企業的發展方向。選擇就意味着“取舍”，邁克爾·波特在《什麽是戰略》一(yī)文中(zhōng)指出：“戰略就是在競争中(zhōng)做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。”那麽，企業面對各種看起來有利可圖的發展方向時該如何進行取舍?答案是，基于核心競争力來取舍——有助于企業培養其核心競争力的“取”，對培養企業核心競争力沒有幫助，甚至會損害企業核心競争力的“舍”。

(一(yī))核心競争力的内涵

　　核心競争力是群體(tǐ)或團隊中(zhōng)根深蒂固、相互彌補的一(yī)系列技能和知(zhī)識的組合，是組織内部集體(tǐ)學習的能力。它在企業内體(tǐ)現爲兩點：一(yī)是洞察力和預見性，有預見性地發現價值鏈中(zhōng)的“關鍵成功因素”，這種能力有助于企業發現并掌握具有先發優勢的模式；二是實施能力，即組織使用資(zī)源或技術的學習能力或應用能力，交付産品或服務的獨特能力。它在企業外(wài)體(tǐ)現爲兩點：一(yī)是能夠爲客戶創造價值；二是這種能力的發揮能夠削弱對手的競争優勢。

　　根據上面的定義，可以發現品牌、專利、産品、高質量、高客戶滿意度都不能算核心競争力。核心競争力在不同的企業有不同的具體(tǐ)體(tǐ)現，比如：3M公司不斷發明成功産品的創造力、GE的業務運營系統(OperatingSystem)、Dell的低成本配件供應與裝配運作體(tǐ)系、Nokia平衡現實情況與願景的“諾基亞之道”(NokiaWay)。

　　核心競争力是企業永續經營、持續成長的關鍵，所以企業在選擇發展方向的時候一(yī)定要結合自身的核心能力，否則将與目标背道而馳。

(二)基于核心競争力進行取舍

　　本文所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業化或多元化;業務層面是指業務在企業内部完成或業務外(wài)包。

　　1.公司層面。專業化與多元化哪種更好?回答這個問題的關鍵不在這兩者本身，因爲現實中(zhōng)有許多專業化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看企業擁有怎樣的核心能力。如果企業所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那麽企業應該選擇專業化。多元化比專業化對企業核心能力的要求更高，比如目前，我(wǒ)(wǒ)國許多企業還未做強就盲目做大(dà)、追求多元擴張是極不明智的做法。

　　GE的核心能力體(tǐ)現在他的業務運營系統，這一(yī)系統構造了一(yī)個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化爲實際行動;同時它提供了一(yī)個開(kāi)放(fàng)的制度化平台，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和員(yuán)工(gōng)，都會在這樣一(yī)個制度化平台上針對業務實施情況，對比差距，交流和分(fēn)享成功的經驗和措施。在這一(yī)系統所維持的能力的支持下(xià)，GE所從事的各項業務都能按計劃推進。如果不是這樣，多業務隻會是一(yī)盤散沙，消耗企業的各種資(zī)源。

　　諾基亞在上世紀90年代之前經營面非常廣，包括家電、信息系統、移動電話(huà)、電信、電纜機械、基礎工(gōng)業，但憑借其預見能力它最終選定了“移動通信”作爲自己的發展方向，其核心競争力是“以事實和價值爲基礎”的經營方式，這也是支撐其專業化獲得成功的關鍵。

　　2.業務層面。JohnHagelⅢ和MarcSinger在UnbundlingtheCorporation一(yī)文中(zhōng)，将企業從事的業務活動總結爲三類：新産品開(kāi)發、客戶關系管理、基礎設施管理。因爲這三類業務活動的驅動因素是相互抵觸的，所以一(yī)個企業不可能有能力把這三者同時做好，企業應依據自身的能力對這三類活動做出取舍。

　　企業應選擇一(yī)項與自己的核心能力一(yī)緻的業務。這裏“一(yī)緻”的意思是，企業的核心能力有助于從事該項業務，以及該項業務有助于提升企業的這種核心能力。當今先進的信息技術，使企業有可能把另外(wài)兩項業務外(wài)包出去(qù)，并能協調好這三類業務。比如，在曼哈頓幾乎每家大(dà)型辦公室大(dà)樓，均由一(yī)家位于丹麥的阿爾路斯(Aarhus)維修公司負責維修及管理。企業從分(fēn)散其精力的業務中(zhōng)抽身，根據自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業務，并把這項業務做得“更好”。

　　認識企業自身的核心競争力，并根據這一(yī)能力來做“取舍”，确定企業未來發展的方向，這就包括選擇多元化或專業化以及企業業務定位，這是戰略規劃的第一(yī)步。