舉個簡單的例子：如果有一(yī)車(chē)沙從大(dà)廈頂上倒下(xià)來，對地面的沖擊是不太大(dà)的，如果把一(yī)整車(chē)已凝固成整塊的混凝土從大(dà)廈上倒下(xià)來，其結果就大(dà)不一(yī)樣。團隊管理就是把一(yī)車(chē)散沙變成已凝固成整塊的混凝土，将一(yī)個個獨立團隊成員(yuán)變成一(yī)個堅強有力的團體(tǐ)，從而能夠順利完成項目的既定目标。
沙土需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團隊建設中(zhōng)同樣如此。每個成員(yuán)的知(zhī)識結構、技術技能、工(gōng)作經驗和年齡性别按比例的配置，達到合理的互補，決定了這個團隊的基本要素。
有了沙土等基本要素，是否就一(yī)定是混凝土呢?沒有水，沒有攪拌，就還不行。混凝土中(zhōng)的水就是一(yī)種良好的團隊氛圍，團結信任積極向上的工(gōng)作氣氛。具備了這種氣氛，意味着項目成功了一(yī)半。
團隊主管在團隊管理中(zhōng)相當于攪拌機的作用，組織會議、讨論、學習、攻關和休閑等活動，與成員(yuán)之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。
制定良好的規章制度
小(xiǎo)頭目管事，大(dà)主管管人。在項目規模小(xiǎo)的時候，團隊主管既要是技術專家，善于解決各種各樣的技術問題，還要通過傳幫帶的方式實現人管人;在項目規模較大(dà)的時候，團隊主管必須通過立規矩、建标準來實現制度管人。
所謂強将手下(xià)無弱兵，沒有不合格的兵，隻有不合格的元帥。一(yī)個強勁的管理者首先是一(yī)個規章制度的制定者。規章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、财務條例、保密條例和獎懲制度等。好的規章制度可能體(tǐ)現在，執行者能感覺到規章制度的存在，但并不覺得規章制度會是一(yī)種約束。
執行規章制度還有一(yī)些考究，記得網上流行一(yī)個破窗理論：如果有人打破了一(yī)個建築物(wù)的窗戶玻璃，而這扇窗戶又(yòu)得不到及時的修理，别人就可能受到某些暗示性的縱容去(qù)打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一(yī)種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規章制度的行爲，應該及時制止，否則長期下(xià)來，在這種公衆麻木不仁的氛圍中(zhōng)，一(yī)些不良風氣、違規行爲就會滋生(shēng)、蔓延且繁榮。
團隊主管雖然是規章制度的制定者或者監督者，但是更應該成爲遵守規章制度的表率。如果團隊主管自身都難以遵守，如何要求團隊成員(yuán)做到?
建立明确共同的目标
先講個故事：一(yī)條獵狗将兔子趕出了窩，一(yī)直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一(yī)牧羊人看到此種情景停下(xià)來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小(xiǎo)的反而跑的快很多。”獵狗回答說：“你們不知(zhī)道我(wǒ)(wǒ)們兩個跑是完全不同的!我(wǒ)(wǒ)僅僅爲了一(yī)餐飲而跑，而他卻爲了性命而跑呀。”
這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一(yī)樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目标是不一(yī)緻的，其目标不一(yī)緻，導緻其動力也會不一(yī)樣。在團隊管理中(zhōng)，不同角色的成員(yuán)的目标是不一(yī)緻的。團隊主管直接面向客戶，需要按照承諾，報質保量地按時完成項目目标。項目成員(yuán)可能是打工(gōng)者心态，我(wǒ)(wǒ)幹一(yī)天你要支付我(wǒ)(wǒ)一(yī)天的工(gōng)資(zī)，加班要給獎金，當然幹項目能學到新知(zhī)識新技能就更好。
團隊中(zhōng)不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目标和期望值，會有很大(dà)的區别，這是一(yī)點也不奇怪的事情。好的團隊主管善于捕捉成員(yuán)間不同的心态，理解他們的需求，幫助他們樹(shù)立共同的奮鬥目标。勁往一(yī)處使，使得團隊的努力形成合力。
當然，在具體(tǐ)實施上可能會遇到一(yī)些問題。比如說員(yuán)工(gōng)持股問題，本來是把員(yuán)工(gōng)的利益與公司的利益捆綁在一(yī)起的問題，但是操作起來就可能會走樣。A爲一(yī)高科技企業的研發經理，他所在的公司實行員(yuán)工(gōng)持股制度，他說：中(zhōng)國搞員(yuán)工(gōng)持股根本就沒有吸引力，上不了市，我(wǒ)(wǒ)們手中(zhōng)的股票和垃圾沒有區别，老闆搞員(yuán)工(gōng)持股，還是網不住這些骨幹員(yuán)工(gōng)的。
筆者看來，團隊主管也許還沒有調配員(yuán)工(gōng)股的權利，但是可以給員(yuán)工(gōng)規劃出一(yī)個好的發展遠景和個人的發展計劃，并使之與項目目标相協調。
營造積極進取團結向上的工(gōng)作氛圍
假如項目缺乏積極進取團結向上的工(gōng)作氛圍，項目成員(yuán)的力量就很難合在一(yī)起，大(dà)家相互扯皮推诿指責，項目也就不可能成功。
釣過螃蟹的人或許都知(zhī)道，簍子中(zhōng)放(fàng)了一(yī)群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去(qù)的，因爲隻要有一(yī)隻想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下(xià)來，最後沒有一(yī)隻能夠出去(qù)。企業裏常有一(yī)些人，嫉妒别人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去(qù)除，久而久之，組織裏隻剩下(xià)一(yī)群互相牽制、毫無生(shēng)産力的螃蟹。
對于項目組中(zhōng)的不知(zhī)悔改的螃蟹，應該盡早清理出去(qù)。對于公司而言，也許曆史尚短，還沒有形成成熟的企業文化和企業精神，從而造成大(dà)環境的不良風氣，但是在項目組内部，通過大(dà)家的一(yī)緻努力，完全可能營造出一(yī)個積極進取團結向上的工(gōng)作氛圍。
團隊主管爲了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分(fēn)明公正，對于工(gōng)作成績突出者一(yī)定要讓其精神物(wù)質雙豐收，對于出工(gōng)不出力者受到相應的懲罰;讓每個成員(yuán)承擔一(yī)定的壓力，團隊主管不應該成爲“所有的苦，所有的累，我(wǒ)(wǒ)都獨自承擔”的典型，團隊主管越輕松，說明管理得越到位;在學術問題讨論上，要民主要平等，不做學霸不搞一(yī)言堂，充分(fēn)調動每個成員(yuán)的積極性。在生(shēng)活中(zhōng)，團隊主管需要多關心多照顧項目組成員(yuán)，讓大(dà)家都能感受到團隊的溫暖。
良好的溝通能力是解決複雜(zá)問題的金鑰匙
由于每個人的知(zhī)識結構和能力的區别，導緻對于同一(yī)問題的認識很出現相應的偏差。
舉個簡單的例子，在軟件設計中(zhōng)，B和C之間有接口。團隊主管在給B和C分(fēn)配任務時，就可能講到了這個接口，但是B和C由于理解上出現不一(yī)緻，導緻在調試過程中(zhōng)出現問題。在這種時候，團隊主管就需要具備良好的溝通能力，并能迅速判斷到底誰的理解出了問題，把B和C的理解提升到同一(yī)層次。
在現實研發中(zhōng)，會經常出現接口問題，在實際工(gōng)程項目中(zhōng)，還會經常出現客戶對項目需求的更改要求，估計這也是每個團隊主管都非常頭疼的問題。項目已經進行到了收尾階段，客戶發現現實需求已經發生(shēng)變化，需要項目組做大(dà)幅度的調整。團隊主管要是不管不顧，這個項目可能就毫無意義;團隊主管要是按照客戶需求來調整項目目标，這個項目就可能拖期，超過預算。在這種時候，團隊主管與公司高層，與客戶之間的溝通能力就極其重要，良好的溝通能力将有助于解決這類複雜(zá)問題。
團隊管理的幾個誤區
團隊管理的誤區是指在團隊管理中(zhōng)對團隊的發展産生(shēng)負面影響的行爲，這些行爲嚴重的時候可能會颠覆一(yī)個團隊。
常見的團隊管理誤區有以下(xià)一(yī)些：團隊缺少關鍵技能和知(zhī)識及解決辦法;團隊的計劃不連貫;團隊成員(yuán)的傲慢(màn)情緒;團隊分(fēn)工(gōng)不清，人員(yuán)責任不明;團隊總是追求短期目标;團隊中(zhōng)經常有制造混亂的成員(yuán);團隊成員(yuán)之間缺少協同工(gōng)作的習慣等。
解決團隊管理誤區的措施：
>提高團隊的開(kāi)發能力
讓全體(tǐ)成員(yuán)分(fēn)享所有相關的商(shāng)務信息(商(shāng)務秘密除外(wài))，而且要保證團隊成員(yuán)完全明白(bái)這些信息;強化團隊發現問題和解決問題的能力;提高團隊的整體(tǐ)決策能力。
>在經驗教訓中(zhōng)成長
如果團隊已經做出了錯誤的決定，團隊主管應當同團隊成員(yuán)一(yī)起坐下(xià)來，反省錯誤的發生(shēng)的原因，強調從這次教訓中(zhōng)可以學到什麽。不要指責任何人或濫用職權，隻是告訴團隊這個錯誤決定所帶來的負面影響，并讓團隊研究所學到的東西和可采用什麽措施以确保這類過失不再發生(shēng)。
>避免短視行爲
要确保所有團隊成員(yuán)對該組織、其目标和其結構有一(yī)個基本的認識。團隊成員(yuán)如果不具備關于團隊的基本知(zhī)識，自然難以認識到一(yī)個決議對其他團隊和整個公司會帶來的潛在影響。
