戰略規劃的四個原則
以利他爲基準是讓企業家回到經營企業的原點，即明确企業存在的價值是：要麽幫助客戶提高幸福指數，要麽降低痛苦指數。換句話(huà)說，必須有其獨到的價值來幫助客戶，否則企業的存在沒有任何意義。
以營銷爲核心是讓企業從推銷模式上升到營銷模式，即從發現、識别消費(fèi)者未被滿足的需求入手，進行深入細緻的市場調研，尋找産品（和服務）創新的源泉；同時，根據客戶未被滿足的需求進行有針對性的客戶價值創新，從而給消費(fèi)者帶來與衆不同的差異化體(tǐ)驗和價值，成爲有個性、有特色、令人尊敬的品牌。
以競争爲導向是讓企業有一(yī)個清晰的市場定位，即在選定的目标市場上出類拔萃、鶴立雞群，給小(xiǎo)衆化的目标客戶一(yī)個非買我(wǒ)(wǒ)們品牌産品（或服務）不可的理由，成爲目标客戶的首選。任何戰略規劃如果沒有把競争要素加進來，沒有針對競争對手的分(fēn)析和對策，都是不完整的。
以共識爲目的是讓老闆與高管、中(zhōng)層就企業未來5年的發展方向、目标、戰略、戰術和監控五個層面達成共識，讓大(dà)家發自内心地認同、喜歡公司的戰略規劃，看清未來，知(zhī)道到那時自己能得到什麽，能成爲什麽。
如何規劃并落地？
制訂戰略規劃的過程與戰略規劃書(shū)的結構并不是完全一(yī)緻的，如果照貓畫虎就會誤入歧途。那麽，戰略規劃從哪裏入手呢？通常說來我(wǒ)(wǒ)們可以把戰略規劃分(fēn)成七個階段。
第一(yī)階段：市場與用戶分(fēn)析。一(yī)個企業如果不了解其市場和用戶，是很難生(shēng)存下(xià)去(qù)的。深入細緻的市場和用戶分(fēn)析是整個戰略規劃的基礎，因爲後面幾步均以市場和用戶分(fēn)析的結論作爲前提，所以是重中(zhōng)之重。
第二階段：競争對手分(fēn)析。目的是了解誰是現有的、直接的競争對手，誰是将來有可能加入的潛在競争對手，對本企業産品或服務可能構成威脅的替代品是什麽？
第三階段：理想的完整産品描述。這一(yī)部分(fēn)是在不考慮資(zī)源限制的前提下(xià)，從最理想的角度來探讨目标客戶最希望的産品和服務是什麽樣。當然，這裏所說的産品指的是完整産品而不僅僅是核心産品，包括服務和體(tǐ)驗。
第四階段：企業的長遠目标與發展方向。一(yī)旦企業掌握了市場和用戶需求，同時也了解了競争狀況，以及對用戶來說最理想的産品是什麽樣，就很容易明确本企業的市場定位。也就是說，企業存在的價值是什麽，企業的長遠目标和發展方向是什麽，形成通俗易懂的一(yī)段話(huà)。
第五階段：成功要素分(fēn)析。在制訂企業戰略的過程中(zhōng)，一(yī)旦目标确定下(xià)來，就要從正反兩個方面去(qù)論證，看看把哪些事情做好了就能實現目标，制約企業實現目标的障礙是什麽，有哪些潛在的問題與風險，企業的應變措施分(fēn)别是什麽。
第六階段：組織架構設計與财務分(fēn)析。戰略明确之後，就要有組織上的保障，通過排兵布陣，把有限的資(zī)源用在刀刃上，并理順不同職能之間的關系，明确誰是誰的内部客戶。然後，将未來5年的人力資(zī)源成本計算出來，爲綜合财務分(fēn)析和投資(zī)回報分(fēn)析奠定基礎。
第七階段：第一(yī)年的戰術實施計劃。要把戰略分(fēn)解成具體(tǐ)的動作，明确下(xià)一(yī)年集中(zhōng)精力做什麽，哪些方面既重要又(yòu)緊急，哪些方面重要而不緊急，哪些方面緊急而不重要。要把相對宏觀的計劃變成具體(tǐ)的動作，成爲可以衡量、監督、檢查的行爲，并落實到具體(tǐ)的責任人，這樣才有希望完美地執行。
