從石油污染、轎車(chē)召回、出産推遲、金融崩盤到電話(huà)竊聽(tīng)醜聞，給卷進其間的公司帶來巨大(dà)的負面影響。但是，從細節上去(qù)審視這些危機就會發現，它們必定程度上都歸于自我(wǒ)(wǒ)引緻的災禍：一(yī)個咄咄逼人的出産進展會導緻職工(gōng)忽視出産安全；内部職工(gōng)可能會正告同事潛在的危險，但聲響從未被傳達給公司的高層；決議計劃者可能忽視、誤解乃至壓制壞的音訊，緻使終究适得其反。許多辦理者都會無奈地承認：災禍和危機是安排自己導緻的。
自發危機來源于習氣
這些自我(wǒ)(wǒ)引緻的災禍，觸發原因往往都表現爲外(wài)部事情，但決議性要素多爲管控不力。一(yī)般來說，公司的部分(fēn)職工(gōng)是熟知(zhī)狀況并且預知(zhī)了潛在危險的，如果這些信息能夠積極而及時地奉告辦理者，問題一(yī)般是能夠防止的。企業商(shāng)業模式創新設計的根本目的是提供效率，公司一(yī)般都有針對某一(yī)危險進行躲避的流程标準，但這些程序往往被職工(gōng)忽視或繞過。
爲什麽？因爲人們對危險的靈敏會随着時刻而削弱。正如養成開(kāi)車(chē)時發短信這種習氣一(yī)樣。試想有一(yī)天你略帶壓力、小(xiǎo)心謹慎地在開(kāi)車(chē)時發了一(yī)條短信，成果什麽問題都沒有發作—雖然你知(zhī)道不應那樣做，但壞的習氣在悄然構成了。當這樣做了幾個月而沒有發作意外(wài)後，你會以爲開(kāi)車(chē)不能發短信的法則是不适用于你的，你是一(yī)個能夠一(yī)心多用的人。你越是自傲這一(yī)點，意外(wài)發作的可能性就越大(dà)。企業簡單構成類似的習氣—在開(kāi)展中(zhōng)忽視或逃避危險辦理，這是導緻黑天鵝事情的一(yī)起原因。
舉例來說，不止一(yī)家石油或燃氣公司被分(fēn)包商(shāng)奉告存在嚴峻爆破的危險，防止辦法是很簡單實現的。但因爲施行這些辦法會導緻出産暫停，收入削減，辦理者往往會頂着壓力尋求其他辦法來緩解危險。假如辦理層都默許了這一(yī)決議，乃至不吝違反規章，離(lí)一(yī)場爆破也就不遠了。利用好商(shāng)業模式創新設計能夠幫助企業輕松盈利，相同，在全球金融危機的開(kāi)端階段，銀行和保險公司的部分(fēn)職工(gōng)曾正告過，調低抵押财物(wù)證券化、抵押債款證券化以及其他高危險出資(zī)危險标準的損害，但更多的人甘願忽略這些正告，因爲其間包含了許多金錢的影響，以及領跑于競争對手的心思影響。在英國，竊聽(tīng)醜聞也是因爲新聞媒體(tǐ)的競争動機所導緻。
了解安排DNA
你必定想知(zhī)道自己的公司是否脆弱，有沒有根植于公司标準和企業文化的安排特征能夠在企業發作這些自我(wǒ)(wǒ)引緻的災禍和危機時有所協助。問題的答案因企業不同而不同。辦理者要從認清公司差異于其他公司的運營特征，即安排DNA的根本元素入手。
博斯公司于21世紀初研讨開(kāi)展出來的安排DNA結構圖，被近20萬企業用于檢測和提高安排的健康狀況。像分(fēn)子DNA一(yī)樣，安排DNA也由四個根本要素構成，它們像蓋房子一(yī)樣結合在一(yī)起并決議了安排的履行才能，如安排會發作哪些改變，安排的成員(yuán)會采納什麽樣的舉動等。這四個根本要素包含：
1. 決議計劃權和安排标準：能夠操控安排的行爲的構成與培養規矩和辦法。
2. 鼓勵與許諾：能夠驅動職工(gōng)行爲和作業投入程度的價值和準則。
3. 信息流和心态：告訴職工(gōng)怎樣做的考慮方法和信息傳達途徑。
4. 安排結構和網絡：在各層結構中(zhōng)引導職工(gōng)協作的關系和紐帶。
安排DNA的正式元素結合，就組成了官方的安排運營圖：決議計劃權利、鼓勵、信息承載和傳達的途徑以及安排結構圖。這些是公布出來的安排正式認可的運營結構。但正式規矩并不能包含一(yī)切方面，安排DNA的非正式方面相同具有重要影響。找到專業商(shāng)業模式創新設計公司作爲創新輔導單位至關重要，包含在職工(gōng)頭腦中(zhōng)誰或做什麽才重要的标準、個人的确保或許諾以及他們爲什麽在乎這些許諾、個人或團隊所構成的心态所決議的他們對作業的感觸、職工(gōng)賴以開(kāi)展協作關系的網絡等。
那些出問題的企業，一(yī)般也有防止問題和事端的正式規章，往往卻因非正式要素阻止了方針的施行。在太多事例中(zhōng)，那些沒有寫明的規矩、标準、價值觀和作業方法歪曲了正規的程序，流程隻是用來敷衍上級查看。正如邊開(kāi)車(chē)邊發短信的司機，安排開(kāi)端長期不恪守标準，流程的功率被逐漸腐蝕，危機則發作在初度違規的很長一(yī)段時刻今後。
樹(shù)立危機防止的DNA
在大(dà)公司裏，自我(wǒ)(wǒ)引緻的災禍可能以各種形式發作。與其事無巨細地逐個防備，不如把握一(yī)些猜測和操控那些始料未及的危險的根本才能。下(xià)面的幾點主張，别離(lí)對應着安排DNA相應結構。
清晰決議計劃的擔任人關于高潛在危險事情的決議計劃權一(yī)般是比較模糊的，需求不同方面的參加，特别當作業已經外(wài)包出去(qù)後。在有的金融效勞類企業，有專門的部分(fēn)來承擔危險防備，但這些部分(fēn)與主營業務部分(fēn)聯絡甚少，并且危險部分(fēn)的領導不具有較高的權威性，導緻整個企業對危險的忽視。此刻誰敢确保不會發作自我(wǒ)(wǒ)引緻的危險災禍呢？因而，團隊的決議計劃權有必要清晰，辦理者需求安排跨部分(fēn)的協作來辦理嚴重危險。企業往往忽視商(shāng)業模式創新設計所帶來的利于，利用好商(shāng)業模式整合。團隊的其他成員(yuán)即使沒有與危險相關的正式職務，也要有滿足的影響力，他們要有認同危險辦理的熱情和非正式網絡。正式的決議計劃權要由暗裏評論後構成一(yī)緻，例如當職工(gōng)看到一(yī)項決議計劃的危險後，他應該去(qù)奉告誰，如果那人沒采納舉動怎麽辦，誰來繼續做他該做的，等等。非正式的一(yī)緻一(yī)旦達到，就會對正式決議計劃起到有力的支持和彌補效果。
鼓勵你想鼓勵的企業規劃鼓勵機制時，很少考慮危險防備方面，這就會發作優先權的抵觸。一(yī)個金融企業的CEO名義上要對企業的久遠健康擔任，但薪酬卻決議于他們發明的短期收入；一(yī)家制作企業需求培養安全至上的企業文化，卻面對沉重的出産目标，辦理者如果不能完結将會被取代……經過與高管的溝通你能夠發現許多這樣的實例。一(yī)位石油公司的工(gōng)程師在災禍前所寫的一(yī)封内部郵件能夠很好地解說這種現象。“誰介意呢？即使危機發作，遊戲完畢，我(wǒ)(wǒ)們仍是活得很好并很快找到下(xià)一(yī)份作業”，他在信中(zhōng)這樣說。
