有的企業獲得了不錯的收益，也有的企業一(yī)段時間後由于某些原因以失敗告終。出現兩種不同結果的原因在于企業實施精益生(shēng)産管理的條件不同。那麽，如何有效實施精益生(shēng)産管理項目呢？

▊一(yī)、專業的精益生(shēng)産管理咨詢顧問

很多企業在開(kāi)展精益生(shēng)産管理項目的時候，會向外(wài)部專業的精益生(shēng)産管理咨詢顧問公司聘請精益生(shēng)産咨詢專家，這些精益生(shēng)産咨詢顧問往往已經在大(dà)型企業裏通過系列的培訓和實踐掌握了大(dà)量的精益生(shēng)産技術，而且已經有了在很多企業實施精益生(shēng)産改善的實戰經驗。你隻要雇用這樣一(yī)個優秀的精益生(shēng)産顧問團隊，就可以直接從他們身上學習到适合當下(xià)的專業知(zhī)識和技能。

還有一(yī)點最重要的，如果你聘請了外(wài)部的精益生(shēng)産專員(yuán)或精益生(shēng)産咨詢顧問，他們就會隻專注于一(yī)件事——改善。他們不會受企業層級制度的約束，既可以橫跨不同部門開(kāi)展工(gōng)作，也可以縱越組織的不同層級開(kāi)展工(gōng)作。對于推動變革這件事情，他們有明确的日程安排。

▊二、全職精益生(shēng)産經理

也有企業考慮雇用一(yī)個全職的精益生(shēng)産專家作爲精益生(shēng)産經理，這樣費(fèi)用當對較低。這也是一(yī)個好主意，但是一(yī)旦把這樣的專家安排到企業的組織架構裏，企業文化和層級制度就會限制精益生(shēng)産專家的作用。一(yī)般核心的生(shēng)産經理更願意聽(tīng)由老闆挑選和指派的外(wài)部顧問的建議并采取行動，他們對于企業内部的精益生(shēng)産經理的建議則沒那麽重視，因爲這個人很可能職級比他低，權利沒他大(dà)，或者其他的内部因素（比如部門牆、一(yī)些厲害關系等）。

▊三、内部精益生(shēng)産經理or外(wài)部精益生(shēng)産咨詢顧問

内部精益生(shēng)産經理和外(wài)部精益生(shēng)産咨詢顧問這兩種角色需要的技能是不同的，他們與管理團隊之間的關系也是不同的，他們的具體(tǐ)工(gōng)作内容更是不一(yī)樣的。俗話(huà)說“屁股決定腦袋”，當一(yī)個人處在不同的位置，他思考的事情是不一(yī)樣的。

大(dà)多數企業都希望通過自學成才或雇傭有精益生(shēng)産經驗的生(shēng)産經理看成是實現改善變革的途徑。在現實中(zhōng)，即使這樣做能夠成功，也會非常緩慢(màn)，花費(fèi)很長的時間，企業很可能會犯一(yī)些高昂的錯誤并走不少彎路，這種拖延的代價會讓改善的收益大(dà)打折扣，現在市場瞬息萬變，這會讓你錯失市場機遇，甚至失去(qù)競争優勢。

 所以，當你打算在自己的企業開(kāi)展精益生(shēng)産的時候，最好是找一(yī)家與企業契合的精益生(shēng)産管理咨詢公司，聘請專業的精益生(shēng)産咨詢顧問專家進入到企業帶着企業内部精益項目小(xiǎo)組（企業内優秀的種子人才，公司未來的核心團隊成員(yuán)）一(yī)起，内外(wài)結合以保障精益生(shēng)産管理項目成功實施落地。