我(wǒ)(wǒ)有一(yī)家客戶，有四個分(fēn)屬不同的子公司，一(yī)個是兒童角色扮演公司、一(yī)家是商(shāng)業公司、一(yī)家是房地産公司、一(yī)家是新型材料制造公司。這家公司有集材的架子，但沒有集團的管理。四個子公司四班人馬，四個總經理，總部隻有總經理和幾個副總，副總說是一(yī)人管一(yī)個企業，但基本沒管理什麽，這家企業長期處于虧損狀态。

這家公司的問題在于雖然有集團的架構在，但沒有行使集團的管理權限，任由下(xià)面的子公司總經理決策，白(bái)白(bái)浪費(fèi)了公司很多資(zī)源。比如新材料公司的老總，是技術出身，根本不懂管理，但大(dà)權在握，技術、生(shēng)産、銷售等政策全由其定，隻要有銷售發生(shēng)，不管錢能能不收回，客戶有沒有退貨，他是照常提成。導到了這家材料公司學年虧損嚴重，便這位老總每年收入可觀。

我(wǒ)(wǒ)們的咨詢團隊到這家公司後，先進行了深入的調研，對每一(yī)個領導都進行了訪談，對每家公司的價值鏈進行分(fēn)析，業務進行分(fēn)析、查看其三年的報表。通過調研，我(wǒ)(wǒ)們給出了以下(xià)咨詢建議：

一(yī)．組建集團各職能部門，把集團做實。

二．根據各子公司特色，制定管控模式。兒童角色扮演公司由于受地域限制，再怎麽管理，都不可能赢利。可引進其他同類公司，利用其他公司優勢引流，委托其他公司管理，其管理方法爲戰略型管控；新型材料公司是公司的赢利點，是公司的主業，可争取地方政府支持，外(wài)抓市場，内優管理，管控方式爲運營型管控；房地産公司已經蓋好房子，隻要賣出去(qù)就賺錢，是一(yī)個大(dà)現金流，管控方式也用運營型管控；商(shāng)業公司，總部沒專業人才，是委托其他品牌運營的，可做财務型管控。

三．針對不同的管控方式設計管控路徑，如運營型管控，無論是戰略的管理，還是公司的運營管理，都由總部和子公司一(yī)起制定；而财務型管控的商(shāng)業公司，則由總部和品牌公司共同簽定運營計劃，包括财務預算計劃，由總部财務部監管其運行，其階段性運行結果交由集團審核；

四．根據不同的的管控方式設計不同的管理流程和表單。比如運營型管控的，需要進銷存的節點報表報給集團，财務型管控需要每個月财務報表報給集團總部。總之，根據管控方式不同，管控的流程和報表也不同。

通過我(wǒ)(wǒ)們幫助客戶建立起了集團的各部門，設計了流程和管理體(tǐ)系，客戶通過一(yī)年的實踐，達到了赢利的水平。