集團公司如果有多個不同的業務，再加上某些子公司不是控股關系的話(huà)，對于各個不同的業務如何管控，上選擇怎樣的管控模式就不是靠經驗可以簡單判斷的了。

過去(qù)常用的管控模式主要是三分(fēn)法，對于集團業務單一(yī)，或者股權關系簡單，在公司治理層面不涉及過多複雜(zá)因素的情形下(xià)，還是很好用的。三分(fēn)法代表了管控力度不同的三種标志(zhì)性狀态，實際應用時需要根據集團的情況，選擇合适的方式，不能拘泥于此。

  下(xià)圖是國投在确定集團管控模式時的實踐經驗，從5個維度、15個指标來判斷管控力度的強弱。

  管控模式不是隻有傳統三分(fēn)法的方式，還可以根據管控需求，自定義模式，比如下(xià)圖：

綜合各項指标的評價結果，可以綜合判斷某一(yī)項業務應采取的管控模式。這裏面還有一(yī)個關鍵是，選擇某種管控力度并沒有相應的對于各項事務應如何管控的标準答案，管控模式具體(tǐ)是體(tǐ)現在總部對于子公司不同事項的授權上，集團總部需要設置授權清單，更具體(tǐ)的需要設置各事項的管控界面，定義某一(yī)管控事項在下(xià)屬公司和總部的具體(tǐ)定位、權責分(fēn)工(gōng)，最好形成流程，這樣集團整體(tǐ)的管理就會高效有序。

  集團公司可以一(yī)企一(yī)策，對于不同公司采用完全不同的管控模式，或者各類公司大(dà)體(tǐ)采用相似的管控模式，在面對具體(tǐ)的管控事項上再進行區分(fēn)，這需要根據自己集團情況不斷進行管理優化，經過一(yī)段時間的磨合後，就會形成自己獨特的有效的管理模式。