制度的本質特征是體(tǐ)現責、權、利的統一(yī)。不同類型的管控模式，表現爲不同的控制重點和控制方式。“投資(zī)管理型”的管控模式，意味着總部更多關注下(xià)屬企業财務方面的表現、以加強财務控制爲主要的管控手段；“戰略管理型”的管控模式，除了對下(xià)屬公司進行财務控制之外(wài)，還要對下(xià)屬企業的戰略規劃，以及與戰略規劃相關的重要經營管理活動進行管控；而“操作管理型”的管控模式則側重于直接插手下(xià)屬企業的重要經營管理活動。不同的額管控模式，沒有高低優劣之分(fēn)，但不同的模式意味着企業控制的重點、控制的深度有所不同，而與管控模式密切相關的管理制度、規範、規則、程序等，必然要與企業管控模式相适應，因此，管控模式的選擇是制度體(tǐ)系建設的重要前提。

1、管控模式設計的内容

管控就是母公司對子公司管什麽？管到什麽程度？怎樣管？通過确定母子公司的管控模式，可以明确劃分(fēn)母子公司的管理界面，明确母公司（集團總部）的定位和主要管理職能，将各項管理職能固定下(xià)來，就形成了集團總部層面的制度體(tǐ)系。不同類型、不同管控模式的公司對規章制度的要求是不同的-從财務控制型到運營控制型，随着集權程度的提高，母公司（集團）承擔的職能增多，而子公司的職能則相應減少，這就意味着，集團制度體(tǐ)系的内容在不斷擴充，深度在不斷加深。

2、加強制度體(tǐ)系建設實現企業科學管控

管控模式在多級企業的運營中(zhōng)具有核心的地位。缺乏科學、合理的管控體(tǐ)系，多級企業要麽控制過細、統得過死，下(xià)一(yī)層級的單元缺乏效率和反應能力；要麽失去(qù)控制，下(xià)一(yī)層級的單元自行其事，偏離(lí)上一(yī)層級的戰略意圖，甚至揮霍資(zī)源、轉移利益，出現不必要的内部競争。因此，集團管控在很大(dà)程度上是如何處理集權與分(fēn)權關系的問題，是在各個層級的權力、利益和責任之間找到平衡點的問題，是使得各級業務單元既能夠快速反應、自主創新，又(yòu)能夠符合總體(tǐ)目标、不損害整體(tǐ)利益的問題。

制度體(tǐ)系在母公司與所屬單位之間起到“粘合劑”的作用：通過規章制度體(tǐ)系，将母子公司的關系以法律的形式固定下(xià)來。因此，制度體(tǐ)系建設要體(tǐ)系上級企業的管控模式，并緊密圍繞管控模式，力求做到“主次分(fēn)明、重點突出、責權清晰、管控有力”。在明确的戰略指導下(xià)，根據企業的實際，将集團内各業務單元劃分(fēn)爲不同的責任中(zhōng)心，分(fēn)别賦予與其自身情況相适應的、符合集團戰略要求的責任與權利。

管控模式的設計由三個基本要素構成，即：結構形式、流程、制度。

所謂結構形式，是指實施企業管控的依托對象，即構建企業的形式框架（如股東會、董事會、監事會的三會治理形式，直線職能制、事業部制、矩陣制的組織結構形式）與崗位結點（董事長、總經理、各部部長、主管、部門員(yuán)工(gōng)等各級工(gōng)作崗位）。

所謂流程，是指導企業運作所遵循的路線，包括管理流程（如經營者選拔與淘汰流程、戰略規劃流程、财務報銷流程等）與業務流程（如産品研發流程、産品制造流程、産品銷售流程等）。

所謂制度，可以認爲是對結構形式與流程的說明與豐滿，如果将流程比作道路的話(huà)，制度就是交通規則，流程的實施可以通過相應的制度來規範。例如，一(yī)件産品的銷售涉及到營銷部門的“銷售管理辦法”、财務部門的“資(zī)金管理辦法”，物(wù)流部門的“貨物(wù)運輸管理辦法”等等一(yī)系列規章制度。另外(wài)，作爲結構形式結點的工(gōng)作崗位，如果不賦予其崗位職責，如果沒有一(yī)系列的人員(yuán)管理辦法，也無法有效運作。

流程、制度和結構形式三要素構成了一(yī)個完整的“管控有機體(tǐ)”。其中(zhōng)，結構形式好比是人體(tǐ)的骨骼，流程好比是人體(tǐ)的神經，制度好比是人體(tǐ)的肌肉。有了骨骼，人體(tǐ)才能完成各種動作；有了神經，人體(tǐ)才能指揮身體(tǐ)的各項運動；而有了肌肉，人體(tǐ)才能更豐滿，才能更完美、适度地完成各種動作。