在當前激烈競争的環境中(zhōng)，企業要想領先一(yī)步，就必須建立起自己的核心競争優勢，而人力資(zī)源作爲企業核心競争力的重要因素，在企業的經營與發展中(zhōng)起着不可忽視的作用，其效率的高低直接影響着企業的競争力。然而，企業的人力資(zī)源效率如何度量？我(wǒ)(wǒ)們是否可以通過某些方法加以評估？這些，正是人力資(zī)源效率審計的内容。

人力資(zī)源作爲一(yī)種資(zī)源，爲企業創造價值，才是其實現價值的關鍵。從經濟增長理論看，影響經濟增長的因素有人力資(zī)源（勞動力）、資(zī)源配置和資(zī)本。而資(zī)本不僅包括物(wù)質形态的資(zī)本，還包括凝結在勞動者個體(tǐ)上的人力資(zī)本，且後者對于利潤的創造更爲重要。人力資(zī)本是企業發展的發動機，是經濟增長的不竭源泉。經濟增長理論的發展，拓展了人力資(zī)源在微觀經濟組織中(zhōng)的應用範圍，爲企業創造價值提供了理論基礎。

人力資(zī)源效率表現爲兩個方面：第一(yī)是個體(tǐ)的效率，第二是管理的效率。個體(tǐ)效率反映在每個人自身的能力、性格特征和态度表現上，個人自身的能力、性格特征和态度表現不同，所産生(shēng)的工(gōng)作績效就會有明顯的差異，從而對人力資(zī)源效率産生(shēng)不同影響。高能力、與組織和工(gōng)作目标相匹配的性格、積極的态度都可以産生(shēng)高的工(gōng)作績效，提高人力資(zī)源效率；管理效率就是管理人員(yuán)采用一(yī)種或兩種管理方式和自己的員(yuán)工(gōng)以及客戶就發現的問題以最快的速度處理的效果。管理的效率影響企業的績效，最終影響人力資(zī)源效率。借鑒國内外(wài)對人力資(zī)源效率的評價指标，我(wǒ)(wǒ)們選擇用勞動生(shēng)産率指标、人事投入産出指标、關鍵運營指标三類指标，作爲人力資(zī)源效率審計的指标集。通過這三項指标的分(fēn)析，我(wǒ)(wǒ)們可以将影響人力資(zī)源效率的指标構成一(yī)個指标集，它基本上可以反映出企業人力資(zī)源效率的高低。這個指标集是動态調整的，企業可以根據自身水務情況，合理選擇、增加或減少适合于自己的指标。

案例：X公司的人力資(zī)源效率審計

X公司是一(yī)家大(dà)型國有企業，2009年末，銷售收入達7.5億元。公司員(yuán)工(gōng)總數爲1816人，其中(zhōng)，初級職稱技術人員(yuán)835人，中(zhōng)級職稱技術人員(yuán)275人，有高級職稱人員(yuán)30名。具備大(dà)學本科以上學曆的有152人(含l名博士、14名碩士研究生(shēng))，專科學曆的有390人，其他爲高中(zhōng)及高中(zhōng)以下(xià)學曆。

2010年，X公司上級集團的人力資(zī)源部門，對集團各下(xià)屬企業的人力資(zī)源效率進行了一(yī)次系統的評估，其中(zhōng)，對X公司的評估情況如下(xià)：

1、勞動生(shēng)産率指标：

采用了人均銷售收入、人均總資(zī)産和人均創利三項指标，如下(xià)圖所示：

同時，在這次評估中(zhōng)，上級部門還選擇了同行業的競争對手-A公司作爲對标企業，通過與A公司的對比，不難發現，在人均銷售收入上，X公司與A公司是存在較大(dà)差距的。把X公司的這三個指标與同行業競争對手A公司相比較，存在較大(dà)差距，這反映出X公司的勞動生(shēng)産率遠遠低于對手，但因X公司是一(yī)家國有企業，大(dà)量裁員(yuán)是不現實的，主要還是要從提高人員(yuán)的配置效率和提升人員(yuán)素質的角度去(qù)改善。

2、關鍵運營指标：

（1）市場占有率

X公司所在行業，國内同行業的對手大(dà)緻可以分(fēn)爲三大(dà)陣營，一(yī)是外(wài)資(zī)企業，二是大(dà)型國有企業，三是民營企業，下(xià)圖就列舉了這三類企業中(zhōng)的代表公司的市場占有率，X公司在行業中(zhōng)處于第三位，在他之前的兩大(dà)公司都是大(dà)型外(wài)資(zī)企業，這說明X公司的市場份額尚可，但要挑戰前兩者，還有一(yī)定的差距和難度。

（2）産品合格率

X公司産品質量用“一(yī)次交檢合格率”來表示，統計顯示：X公司一(yī)次交檢合格率2005年爲96.77%，2006年爲97.52%，2007年爲98.17%，2008年爲98.23%，2009年爲98.78%，如下(xià)圖所示。從行業來看，一(yī)次交驗合格率高于99%屬于最高質量水平，90-98%之間屬于高質量水平，從近五年質量合格率可以看出，X公司産品質量處于高質量水平，但距最高質量水平，還有一(yī)定的差距.

（3）客戶滿意度

根據公司業務需要，公司定期開(kāi)展客戶滿意度調查，規定客戶滿意度高于95%爲很滿意，94%-85%爲滿意，84%-60%爲較滿意，低于60%爲不滿意。根據公司規定，每半年進行一(yī)次滿意度調查，兩個半年的平均數作爲年度客戶滿意度數據，其結果如下(xià)表所示。

可見，從2005年起，客戶滿意度都達到滿意的程度，并且客戶滿意度逐年提高，這是一(yī)個好的趨勢，但是，也應該看到，提高幅度并不大(dà)，也沒有達到很滿意的程度，還有很大(dà)的提升空間。

一(yī)般來說，人力資(zī)源效率審計采用的是層次分(fēn)析法，在确定整個指标體(tǐ)系的權重之後，再用專家評分(fēn)法對每項指标進行評分(fēn)，最後得出人力資(zī)源效率的分(fēn)值。

通過以上指标的分(fēn)析，可以得出初步的結論：

（1） 相對于同業企業，X公司具有良好的市場地位，雖然距第一(yī)梯隊有較大(dà)差距，但基本上處于第二梯隊的排頭位置，産品質量處于中(zhōng)上水平，但客戶服務水平有待進一(yī)步提升；

（2） 從人均銷售收入方面，X公司較競争對手有很大(dà)的差距，這是因爲X公司人員(yuán)數量較多所緻；

（3） 綜合以上分(fēn)析，X公司在人力資(zī)源效率方面處于中(zhōng)等水平，未來，如何挖掘現有人員(yuán)的潛力，在市場份額上再進一(yī)步，同時，提升産品品質與客戶滿意度，力争進入第一(yī)梯隊，是X公司需要考慮的問題。

以上指标是X公司現實情況中(zhōng)用到的典型指标，除此之外(wài)還有很多其他的指标，包括：人力資(zī)源結構指标、組織結構指标、企業文化指标等等。在确定了所有指标之後就應該确定這些指标的權重。一(yī)般來說，企業普遍采用的是層次分(fēn)析法。在确定整個指标體(tǐ)系的權重之後，再用專家評分(fēn)法對每項指标進行評分(fēn)，最後得出人力資(zī)源效率的分(fēn)值。

用以上方法計算出X公司的人力資(zī)源效率指數爲 數據來曆不明，上面各項的權重到底是多少 ，屬于較高值，說明該公司的人力資(zī)源效率較高。同理，可以計算出财務指标、運營指标的分(fēn)值，其中(zhōng)财務指數爲 同上 ，運營指标爲 同上 ，說明人力資(zī)源在财務指标上表現沒有在運營層面好，企業應該更加重視人均産出比，提高單位人力成本的效益。