企業要生(shēng)存,要發展, 執行是關鍵,制度是保障。“天下(xià)之事,不難于立法,而難于法之必行,企業之事,亦不難于立制,而難于制之必行”。企業制度之于企業，如同法律之于政府，其重要性不言而喻。縱觀全球著名企業，取得矚目業績的背後，都有一(yī)套逐步完善的、适合其運作的制度體(tǐ)系。“制度就是生(shēng)産力”這一(yī)觀念已成爲大(dà)部分(fēn)企業的共識，制度管理作爲企業管理的重要組成部分(fēn)，已成爲企業打造競争優勢的關鍵舉措之一(yī)。
所謂制度管理，就是通過制度的規定與執行，逐步形成精确、嚴格的程式化管理思想與管理模式。制度管理是伴随着現代化大(dà)生(shēng)産和二次工(gōng)業革命所産生(shēng)的，廣義的企業制度包括企業産權制度、企業組織制度和企業管理制度。制度管理體(tǐ)現了企業組織存在的基礎，明确了企業成員(yuán)的地位( 主要指義務和利益) , 由此而建立了一(yī)個目标明确的利益共同體(tǐ)。現代企業的制度管理是市場經濟下(xià)的制度管理, 是當企業的自主協調比市場協調更有效率時所産生(shēng)的管理手段，是現代企業管理的最常見的表現方式。制度管理的本質在于實現企業由人治向法治的轉變，其目的是讓制度管人，避免因爲人的因素導緻經營管理失誤，最大(dà)程度地減少人因對企業的影響，從而保證企業的穩定、健康、持續發展。
有效的制度管理，應當遵循以下(xià)五項基本原則：
一(yī)是規範化原則。這裏的規範化原則有兩方面的含義，其一(yī)是指制度本身的規範化，其二是指制度執行結果所帶來的規範效應。制度的規範化原則要求所有的制度都應規範、成體(tǐ)系，同事，所有員(yuán)工(gōng)都應遵循統一(yī)的制度體(tǐ)系，并藉此帶來員(yuán)工(gōng)行爲的一(yī)緻性、規範性；
二是合理性原則。制度的制定不是制訂者單方面的事情，而是制訂者與遵守者雙方的事情，如果制度不是建立在合理的基礎之上，員(yuán)工(gōng)遵守制度的難度和成本過大(dà)，且這種難度和成本并沒有給企業帶來對等的價值，制度存在的意義就将受到質疑，進而導緻制度的效果大(dà)打折扣；
三是動态性原則，制度不是一(yī)成不變的，而是應當随着企業内外(wài)環境的不斷變化而适時進行調整，這樣的制度才具有生(shēng)命力和活力；
四是人本原則，知(zhī)識經濟時代，人力資(zī)源是企業最重要的資(zī)源，任何制度的出台都要以員(yuán)工(gōng)的需求爲立足點和出發點，貫徹以人爲本，制度服務人本的管理思想；
五是精簡原則，制度要遵循精簡原則，盡量使實施的每一(yī)項制度都能做到明确與簡潔兼備，防止員(yuán)工(gōng)在繁雜(zá)的規章制度中(zhōng)不知(zhī)所從，對工(gōng)作的效率造成影響。
在我(wǒ)(wǒ)國，注重制度管理進而使自己走上健康、持續發展之路的企業很多，海爾集團就是其中(zhōng)一(yī)例：多年來，海爾集團已經形成了一(yī)套管理制度與企業文化緊密結合的管理體(tǐ)系，這一(yī)體(tǐ)系的運行模式是：提出管理理念與價值觀 - 推出代表理念與價值觀的典型人物(wù)與典型事件 - 在理念與價值觀指導下(xià)，制訂确保這種人物(wù)與事件不斷湧現的制度與機制。
當然，也有一(yī)些企業，由于制度制訂的指導思想、技術方法等方面存在一(yī)些問題，使得制度的制訂與戰略脫節，執行效果大(dà)打折扣，沒有與員(yuán)工(gōng)達成共識，制約了企業的發展。
目前，企業在制度管理中(zhōng)常見的問題包括：
一(yī)、制度缺乏清晰的戰略引領
管理大(dà)師彼得-德魯克認爲：企業的存在就是爲了創造顧客。不斷跟蹤顧客需求的企業已經在市場中(zhōng)嘗到了甜頭，暢銷的産品不僅爲企業創造了價值，還建立了最可寶貴的品牌忠誠度。然而，不可否認，仍有大(dà)量企業固執地按照自己的想法進行産品開(kāi)發和市場開(kāi)拓，這種“以我(wǒ)(wǒ)爲主”的思維方式不能保證生(shēng)産出滿足顧客需要的産品，也無法爲企業創造價值。除此之外(wài)，許多企業還忽略了永續經營的最終目标，一(yī)味追求短期效益，或者僅僅是利潤最大(dà)化、規模增長；也有的企業雖制定了戰略目标，但由于目标不切實際，變成了一(yī)紙(zhǐ)空文，或者造成企業陷入多元化經營的陷阱。
形成制度體(tǐ)系的前提條件是明确、清晰的企業戰略，特别是在以上兩個方面的價值取向，這些方向性問題直接決定了企業在制度建設方面的着力點與受力點，直接影響到企業關鍵制度，如産品研發管理、營銷管理、績效考核、激勵體(tǐ)系等制度的設計方針和原則。戰略不清晰，可能導緻以上關鍵制度的設計思想自相矛盾和混亂。
二、制度體(tǐ)系不完善，不系統，不規範
多數企業存在管理體(tǐ)制不健全、不系統、不規範的問題。在制度的健全性方面的原則是“橫向到邊、縱向到底”，無死角”，所謂“橫向到邊”的概念是，制度必須覆蓋企業經營與管理工(gōng)作的每一(yī)個領域，不能有遺漏；所謂“縱向到底”的概念是，制度必須從戰略開(kāi)始，貫穿企業管理的每一(yī)個層次，一(yī)直到基層員(yuán)工(gōng)的基本操作動作。現實中(zhōng)，很多企業在制度管理方面的做法往往是“被動反應型”，随着新問題的出現，由經營者急忙制定新的制度以“彌補漏洞”，但卻沒有進行深入的研究，或者簡單地照搬其他企業的類似制度，很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關系，以及新制度是否适應本企業的實際情況，其結果必然導緻制度之間的系統性不強，自相矛盾，互不支持；各種版本的制度混雜(zá)，制度的格式、行文體(tǐ)例不規範；最關鍵的問題是：制度缺乏體(tǐ)系性，并不能預防未來的經營與管理風險，而隻能跟在已經發生(shēng)的事件後邊“打補丁”。
三、制度的可操作性不強，難以執行
企業的制度體(tǐ)系在可操作性方面，通常存在以下(xià)問題：一(yī)是繁雜(zá)，每個領導上任都要制度一(yī)番，結果單位到底有多少制度，管不管用，與法律法規是否沖突，制度之間是否沖突，大(dà)家都心中(zhōng)無數；二是缺乏體(tǐ)系性，頭疼醫頭，腳疼醫腳，習慣于開(kāi)“急診藥方”，制度之間缺乏相互照應和配套，有些制度之間還存在着互不銜接的問題；三是重點不突出，有些企業把制度建設的重點放(fàng)在日常實務上（如：辦公用品領用），反而是關鍵環節、關鍵領域、關鍵崗位、關鍵工(gōng)作方面的制度成爲空白(bái)；四是有些制度跟不上形勢的發展，内容滞後，條款模糊，邏輯不嚴密，且長期得不到修改和完善，已經成爲一(yī)種擺設；五是有的制度拟寫過于原則，又(yòu)沒有可操作性的實施細則，光有規範性制度，缺乏程序性制度支撐，裁量空間過大(dà)；六是部分(fēn)企業的制度發布與廢止過于随意和草率，導緻人們對制度缺乏基本的尊重與敬畏。
四、制度缺乏時效性，不能适應形勢的變化
我(wǒ)(wǒ)們平時經常說制度是“死”的，這是說制度是嚴謹的、規範的，是必須要執行的。同時，制度又(yòu)是“活”的，沒有一(yī)成不變的制度，正如哲學家所言：真理是在一(yī)定範圍内存在的，有其相對性，超過一(yī)定時間和空間也可能成爲謬論。制度何嘗不是如此。制度建設與形勢變化總是緊密相連的，制度建設也一(yī)定是一(yī)個與時俱進、不斷創新的過程，所以說制度是動态的、開(kāi)放(fàng)的、發展的，制度的制定、執行、檢驗和完善沒有終點。在社會生(shēng)活快速發展的今天，制度必須基于社會的變化不斷創新，這也是符合馬克思主義哲學對自然規律的客觀分(fēn)析的。
在制度建設的時效性方面，需要充分(fēn)考慮超前性、及時性與穩定性、權威性的統一(yī)。首先，企業要根據形勢的發展不斷補充、修訂、完善制度，針對容易出現問題的環節和工(gōng)作中(zhōng)存在的漏洞“未雨綢缪”，超前立法。如果制度存在的缺陷不及時修補，就有可能使得制度的破壞者有機可乘，使得企業蒙受損失。另一(yī)方面，也要注意“動中(zhōng)有靜”，制度在“定型”後應當保持相對穩定，不能朝令夕改，随意“變臉”。實踐證明，保持不了制度的穩定性和權威性，會使執行者和遵守者無所适從。
五、制度得不到良好的執行
幾乎所有的企業都在定期或不定期的進行各種管理制度的制訂和發布，客觀而言，企業的大(dà)部分(fēn)制度是具有操作性的，也是可行、能行的，但另一(yī)個統計顯示，大(dà)部分(fēn)的企業制度都未得到嚴格的執行，主要表現爲以下(xià)兩種情況：
第一(yī)種情況是不知(zhī)道、不執行。新進企業人員(yuán)或崗位變動後新到崗人員(yuán)對企業制度或新崗位的要求不熟悉，或由于企業對規章制度宣傳不到位，加上員(yuán)工(gōng)自覺學習不夠等原因，造成對制度不了解，或是對制度理解有偏差，導緻當事人不知(zhī)道有相應制度，沒有執行；
第二種情況是明知(zhī)道、不執行。由于上級插手、他人幹擾、人情因素，繞不開(kāi)“潛規則”，或者由于個人觀念、利益梭使等原因，導緻明知(zhī)有制度而不執行。如：國有企業的用工(gōng)、用人等，往往都有完整的制度，但執行起來往往都會走樣，再比如：個人收入申報制度難以執行，原因一(yī)是核查困難，通過工(gōng)資(zī)表、上級或本單位明文發放(fàng)的工(gōng)資(zī)、獎金有據可查，但一(yī)些無記載、無簽名的補貼、津貼、會議費(fèi)、過節費(fèi)等，往往無法核查；二是心理抵觸，出于種種考慮，申報者會認爲收入是個人隐私，不願意暴露，在心理上抵觸；三是穩定之憂，出于領導地位的人員(yuán)擔心，如果收入如實申報，公之于衆，“老百姓會怎麽想？”。
第一(yī)種情況非主觀故意不執行，隻要通過對制度的宣傳、講解，通過監督到位，增強工(gōng)作責任心，會很快從未執行轉變到嚴格執行。第二種情況是主觀故意，危害性最大(dà)。如果是領導者不執行，就會對員(yuán)工(gōng)起到不良的示範作用，員(yuán)工(gōng)都會效仿，最終制度就會成爲一(yī)紙(zhǐ)空文。有的領導不自覺地遊離(lí)于單位制度約束之外(wài)，把職務當特權，總認爲制度是要求别人的，是對下(xià)的，在制度面前自己是“裁判”，不能混同于一(yī)般人，自己不執行總能找到各種理由；有的領導還會控制制度的制訂，符合胃口的就訂，不符合胃口的就不訂，執行時對我(wǒ)(wǒ)有利的就執行，不利的就不執行，“制度面前人人平等”的原則不能夠體(tǐ)現，其他人就會得到一(yī)種“暗示性的縱容”，久而久之，再完善的規章制度也将成爲一(yī)紙(zhǐ)空文。
制度執行過程中(zhōng)，除上述兩種問題外(wài)，還存在“理解有偏差，亂執行”、“責任心不強，錯執行”等情況。
企業的制度管理是一(yī)個系統工(gōng)程，絕非一(yī)日之功。事實證明：制度制定之後，關鍵是執行，執行是否能有序推進，直接關系到制度的實施效果，以及企業的管理權威。因此，對于管理者來說，要切實制定符合企業實際的、能夠充分(fēn)保障員(yuán)工(gōng)利益的制度體(tǐ)系；對于員(yuán)工(gōng)來說，要在日常工(gōng)作中(zhōng)從小(xiǎo)事做起，從點滴抓起，嚴格按照制度執行；最終，推動企業用健全的管理制度，保證企業的文件、快速、健康發展。
六、對于制度執行的監督力度不足
企業經常存在制度管理上的“形式主義“：制度有，上了牆、發了文、成了冊，便大(dà)功告成。對制度出台後如何執行，不執行怎麽辦，沒有明确的說法，也沒有必要的懲戒、督察措施。大(dà)家熱衷于制度的編制和發布，都不願意承擔制度實施的監督和審查工(gōng)作，督查落實工(gōng)作往往分(fēn)工(gōng)不明，職責不清，存在扯皮和真空現象。
更主要的是，長期以來，多數企業都存在權力高度集中(zhōng)的情況，在制度的落實和執行上，也主要是靠領導講話(huà)、領導指示、領導督查，制度的執行力受制于企業領導的管理範圍、管理深度和管理能力，“家長式”管理的痕迹還是很濃厚，監督部門如同擺設，其他各種形式的監督流于形式。有的企業雖然設置了制度的督查機構，但配置不夠，有的隻有個别的專職人員(yuán)，有的隻是兼職人員(yuán)，同時，也存在監督人員(yuán)業務素質不高的問題，上述原因導緻制度執行的監督力度普遍不足。
