三項制度改革自提出以來，就被視爲現代國有企業向市場化轉型的必由之路。然而對于國有企業，尤其是曆史悠久、處于傳統行業的國企而言，進行深入、有效的三項制度改革困難重重，相較于對企業管理體(tǐ)系自身進行轉型優化而言，三項制度改革更像是爲工(gōng)資(zī)總額的增長提供契機。
三項制度改革推進過程中(zhōng)，面對的挑戰是明顯的。國有企業，尤其是曆史悠久處在傳統行業的國有企業，其内部的企業文化、曆史因素、人員(yuán)結構、效益情況等因素是掣肘三項制度改革深入的重要原因。那麽在這種環境下(xià)，三項制度改革的有效推行，從人力資(zī)源管理的視角去(qù)進行解構，會讓深化三改的路徑更加清晰。
首先，三項制度改革的目标十分(fēn)明确：
深化人事管理制度改革，實現管理人員(yuán)能上能下(xià)；
深化勞動用工(gōng)制度改革，實現員(yuán)工(gōng)能進能出；
深化薪酬分(fēn)配制度改革，實現收入能增能減。
爲達成這三個目标，我(wǒ)(wǒ)們将對這三條内容進行進一(yī)步解讀：
1、深化人事管理制度改革，實現管理人員(yuán)能上能下(xià)。
首先，建立精簡高效的組織架構與崗位體(tǐ)系，明晰權責邊界，優化組織結構，科學定編定員(yuán)，精簡設置管理人員(yuán)，提高管理效能，清理管理人員(yuán)流通通道，明确能上能下(xià)的途徑；其次，打破原有身份界限，變身份管理爲崗位管理，健全職級體(tǐ)系與崗位序列，強化管理人員(yuán)選聘、考核、獎懲和退出機制，真正形成管理人員(yuán)競争擇優、能上能下(xià)的人事制度。
2、深化勞動用工(gōng)制度改革，實現員(yuán)工(gōng)能進能出。
通過勞動用工(gōng)制度改革，建立健全以合同管理爲核心、以崗位管理爲基礎的市場化用工(gōng)制度，優化勞動組織和用工(gōng)結構，暢通員(yuán)工(gōng)的進出渠道，真正形成能進能出的合理流動機制。
3、深化薪酬分(fēn)配制度改革，實現收入能增能減。
加強國有企業工(gōng)資(zī)總額管控，通過薪酬分(fēn)配制度改革，規範企業内部分(fēn)配行爲，理順内部收入分(fēn)配關系，完善與效益挂鈎的内部薪酬分(fēn)配制度，健全差異化薪酬分(fēn)配機制，做到收入能增能減。
通過對三項制度改革目标進行解讀與梳理，其實就能夠發現三改的内容與人力資(zī)源每個模塊都息息相關。
通過人力資(zī)源管理的六大(dà)模塊，我(wǒ)(wǒ)們将三項制度改革的相關内容進行解構，以人力資(zī)源管理的邏輯對三項制度改革進行二次解讀，使三項制度改革的邏輯更加清晰。
1、落實人力資(zī)源規劃，将企業發展戰略與人力資(zī)源管理體(tǐ)系緊密結合。
首先，根據企業戰略目标與發展路徑，分(fēn)析現有組織架構設置與職能模塊分(fēn)布存在問題，确定弱化和缺失的核心職能，對現有組織架構設置與職能分(fēn)配進行進一(yī)步優化。
其次，根據業務發展需要，嚴格按照“因事設崗、以崗定責”的原則，規範崗位職責，打破原有身份界限，變身份管理爲崗位管理，以崗位設置與職責劃分(fēn)爲基礎，完成定崗、定編、定員(yuán)工(gōng)作。
再次，根據員(yuán)工(gōng)績效考核表現、獎懲表現、職稱評定表現、職業技術資(zī)格等維度，建立職業等級升降通道，合理設置員(yuán)工(gōng)職業等級升降資(zī)格條件、程序，打破不走“管理通道”就無法獲得晉升的限制，激發員(yuán)工(gōng)工(gōng)作積極性，爲幹部選拔任用儲備人才，同時合理控制晉升總額比例，做到優中(zhōng)選優。
最後，通過完善内部人員(yuán)的調動管理，建立内部人才流動機制，實行企業統籌調配和員(yuán)工(gōng)意願調動相結合的方式，鼓勵、引導、調劑有能力的員(yuán)工(gōng)到責任更大(dà)、更能發揮個人才能優勢的崗位，體(tǐ)現更好的人才價值，同時針對不能勝任工(gōng)作崗位的人員(yuán)建立轉崗機制，實現人盡其能、人崗相适、人效相濟。
2、優化“選用育留”機制，完善招聘、培訓及勞動關系管理模式，強化績效抓手作用。
首先，規範内部用工(gōng)計劃報批程序，及時向上級單位請示報批用工(gōng)計劃，審核招聘簡章，完善公開(kāi)招聘選拔程序，規範新進人員(yuán)試用期管理制度，不符合試用期工(gōng)作要求的及時辭退，從源頭合理控制用工(gōng)總量，嚴把員(yuán)工(gōng)入口關和出口關。
其次，按照企業對人才發展的需要，根據不同崗位特點和專業類别加強需求調研，把企業需求、崗位需求和個人需求有機結合起來，制定儲備人才培養計劃，加強培養的計劃性、針對性和實效性。建立優秀人才識别機制，培訓考核成績特别優秀的，可以在競聘當中(zhōng)給予适當加分(fēn)，激發學習工(gōng)作動能，實現優秀因素疊加，爲優秀人才快速成長創造助推條件。
再次，建立以合同管理爲核心、以崗位履職考核爲基礎的用工(gōng)管理制度，重點規範勞動合同的簽訂内容及簽訂率，強化内部規章制度對員(yuán)工(gōng)能進能出的約束效能。
最後，健全完善集團績效管理辦法，強調績效計劃、績效輔導、績效反饋在績效管理中(zhōng)的作用，明确績效管理通過分(fēn)解企業整體(tǐ)經營目标形成相應的部門、員(yuán)工(gōng)的績效目标，從而使員(yuán)工(gōng)績效的完成推動企業經營的發展。通過加強績效結果的差異化應用，實現“優者更優，庸者向優”，爲幹部能上能下(xià)、員(yuán)工(gōng)能進能出、工(gōng)資(zī)能增能減提供抓手。
3、完善薪酬分(fēn)配模式，在控制人工(gōng)成本的基礎上提高薪酬市場化水平。
深化薪酬制度改革，對标市場化民營企業，以個人能力、工(gōng)作複雜(zá)程度、績效完成情況等因素作爲付薪依據，消除“大(dà)鍋飯”思想，迎合國有企業市場化改革需求，完善薪酬決定機制、健全差異化薪酬制度、優化完善工(gōng)資(zī)結構、深化中(zhōng)長期激勵實現。堅持工(gōng)資(zī)總額以效益爲導向的原則，逐步實現工(gōng)資(zī)總額發放(fàng)平衡，人員(yuán)收入能增能減。主要通過完善薪酬決定機制、健全差異化薪酬制度、優化完善工(gōng)資(zī)結構、深化中(zhōng)長期激勵實現。
從人力資(zī)源管理的視角對三項制度改革進行解構，使改革的目标、實施路徑更加清晰，雖然國有企業三項制度改革仍面臨着複雜(zá)的市場環境與更加艱難的挑戰，但是企業改革之後的新生(shēng)又(yòu)有誰不想看見呢。
