早期的時候，企業文化類咨詢公司進入企業第一(yī)課，一(yī)定是先講一(yī)堂企業文化課，讓企業的領導員(yuán)工(gōng)先對企業文化有所了解，然後才好開(kāi)展工(gōng)作。随着時間過去(qù)，現在不知(zhī)道企業文化的人不多了，甚至很多公司的企業文化工(gōng)作者都非常專業，在實踐方面也有很豐富的經驗。但是企業文化在企業的生(shēng)存空間仍然堪憂，認爲企業文化不過是标語口号、可有可無的人仍然大(dà)範圍存在。導緻企業文化在多數企業是“說起來重要，做起來一(yī)點都不重要”，企業文化工(gōng)作者也因此大(dà)都被邊緣化，畢竟企業文化不能當飯吃，也賺不來錢。
處在“内憂外(wài)患”下(xià)的企業文化，其生(shēng)存的土壤在多數企業都很貧瘠。究其原因，還是因爲企業文化落地太難了，不能落地的企業文化，自然就是挂在牆上的标語口号，自然就是“說起來重要做起來不重要”的飯後茶點，可有可無了。
如果企業文化真就此被論斷“無用”，那也就罷了，果斷抛棄不糾結就是了。可是無論中(zhōng)外(wài)，豐田、三星、微軟還是蘋果，海爾、萬科、華爲還是阿裏、騰訊、百度，事實上都非常重視企業文化建設。中(zhōng)國人信奉“沒有吃過豬肉，還沒見過豬走路嗎(ma)”，既然這麽多中(zhōng)外(wài)知(zhī)名企業都那麽重視企業文化，那它一(yī)定是非常重要的。如此一(yī)來，衆多企業又(yòu)嘗試着去(qù)重視企業文化，可是一(yī)嘗試，很快又(yòu)失望了：費(fèi)了老鼻子勁，最後并沒有産生(shēng)啥可見效果啊。不少企業最後都emo了：企業文化有用嗎(ma)，企業文化沒用嗎(ma)，有用嗎(ma)，沒用嗎(ma)……
企業文化當然是有用的。二戰後日本企業快速崛起，七八十年代一(yī)度全面超越美國企業。美國人坐不住了，組織專家學者對此進行了深入的研究，最後得出的結論是：日本企業勝在企業文化。尤其是美國科特博士帶領團隊，對一(yī)千多家企業進行了長達十年的跟蹤研究，發現重視企業文化的公司和不重視企業文化的公司，十年後規模、利潤等被拉開(kāi)了十倍乃至數十倍的差距。自此，企業文化才開(kāi)始在管理學界被重視起來，企業文化管理也因此被譽爲“管理的最高境界”。
那麽，最後的問題就很清晰了，企業文化不是沒用，而是不少企業對企業文化的認知(zhī)存在衆多的誤區，導緻企業文化沒能真正落地發揮作用而已。筆者結合20年的企業文化咨詢經驗，總結了以下(xià)十大(dà)“企業文化落地難”：
第一(yī)難，難的是領導不重視
我(wǒ)(wǒ)們常說，企業文化是企業家文化，是一(yī)把手文化。這話(huà)從某種意義上來說是正确的，在企業内部，不同的層級在企業文化建設中(zhōng)扮演了不同的角色。其中(zhōng)企業家是企業文化理念的倡導者，企業文化實施的發起者、推動者和第一(yī)執行者，高層領導班子對文化理念的高度認同、強力推動和身體(tǐ)力行是企業文化發揮其價值的關鍵動力；中(zhōng)層是企業文化的主要推動者，是本部門企業文化管理的第一(yī)責任人，中(zhōng)層需要在以身作則的基礎上承擔起文化的日常宣導、培訓、監督和管理的責任；普通員(yuán)工(gōng)是企業文化的具體(tǐ)實踐者，其責任是主動學習和領會公司企業文化的内涵，并在實際工(gōng)作中(zhōng)通過自己的行爲體(tǐ)現出來，形成習慣性的行爲方式。
領導身體(tǐ)力行是企業文化落地的必要前提，但凡企業文化建得好的企業，一(yī)定有一(yī)位真正重視企業文化的掌舵人。海爾張瑞敏說自己是企業文化的“布道者”；寶萬之争，面對家門口的“野蠻人”，王石拍攝央視紀錄片時明晰表明自己捍衛的是萬科文化；馬雲在公司内部的所有講話(huà)、培訓中(zhōng)，阿裏的使命、願景、核心價值觀幾乎從不缺席……縱觀所有企業文化落地發揮作用的企業，都有一(yī)位真正重視并以身作則的領導者。
第二難，難的是體(tǐ)系搭建不科學
企業發展要解決兩個命題，一(yī)是發展科學命題，通過制定企業發展戰略規劃來解決，一(yī)是發展哲學命題，通過科學系統地構建企業文化體(tǐ)系來解決。具體(tǐ)點說，企業文化解決的就是企業做什麽、做成什麽樣、如何做的問題，這也就是我(wǒ)(wǒ)們常說的企業文化 “理念鐵三角”——使命、願景、核心價值觀。在這個基礎上，再圍繞核心價值觀衍生(shēng)出經營管理理念和專項理念，構建成一(yī)個完整的理念體(tǐ)系。同時，理念指引行爲，在理念的指引下(xià)構建員(yuán)工(gōng)行爲規範——當核心價值導向下(xià)的全員(yuán)習慣性的行爲方式一(yī)旦形成，文化也就落地了。
我(wǒ)(wǒ)們經常會遇到一(yī)些企業，一(yī)問都說我(wǒ)(wǒ)們的企業文化做得很好。結果一(yī)了解，其使命、願景、核心價值觀都不健全或不準确，更遑論其它。落的都不知(zhī)道是啥，在這種情況下(xià)談文化落地，無疑于無米之炊，即便巧婦也爲難。
第三難，難的是短期主義
說到企業文化，如影随形的一(yī)個詞一(yī)定是“基業長青”。與企業文化“無用論”對應的，是企業文化是“萬能”的，希望企業文化“一(yī)夜把海水煮沸”，而不是久久爲功。
不少企業有短期内的熱情，把企業文化建設當成短期工(gōng)作，比如花幾個月搭建個體(tǐ)系，出本企業文化手冊，召開(kāi)一(yī)場宣貫會，最多再搞幾場培訓——然後扔一(yī)邊，大(dà)功告成。這就好比花費(fèi)巨大(dà)的人力物(wù)力，蓋了一(yī)棟摩天大(dà)樓，但是蓋好就不管了，也不去(qù)出租出售，不去(qù)經營管理，等于白(bái)瞎了。蓋大(dà)樓是短期的，但是大(dà)樓的運營确是長期的，持續地運維，才能産生(shēng)價值和效益。
企業文化建設同理。從文化認知(zhī)到認同到踐行，本身就有一(yī)個過程，而且是循環往複、螺旋上升的一(yī)個過程。
第四難，難在制度與企業文化不匹配
企業文化成爲挂在牆上的标語口号，很重要的一(yī)個原因在于制度與企業文化“兩張皮”。試想，企業文化寫着“誠信”的企業，卻偷工(gōng)減料以次充好，讓銷售人員(yuán)隐瞞産品缺陷、誇大(dà)産品功效；企業文化寫着“創新”，但創新成功後員(yuán)工(gōng)也未獲得相應的獎勵與回報，一(yī)旦失敗了則面臨着不可承受的後果；企業文化寫着“人本”，但是員(yuán)工(gōng)在企業發展的過程中(zhōng)，絲毫體(tǐ)驗不到公司給予的關懷、尊重、成長與獲得……這樣的企業文化如果不成爲牆上的标語口号，那反而是怪事了。
所以企業文化核心價值導向确定後，第一(yī)步就是要用企業文化去(qù)檢視企業所有的規章制度，将那些不符合價值導向的制度加以修訂、完善乃至廢除。一(yī)旦企業倡導的價值理念，在規章制度中(zhōng)體(tǐ)現了出來，那麽“企業文化與制度兩張皮”的現象自然不複存在。一(yī)旦企業說一(yī)套，做一(yī)套，“企業文化與制度兩張皮”也就成爲必然，企業文化落地也就無從談起了。
第五難，難的是缺乏組織保障
目前企業成立專門的企業文化部門的鳳毛麟角，大(dà)部分(fēn)是在黨群、人力、辦公室、品牌等部門設立企業文化崗，有的好點的有一(yī)兩人兩三人的專崗，差點的就是那麽一(yī)個企業文化專員(yuán)還是兼職的。就這麽薄弱的人手，加上職位低，人微言輕，想系統地推進企業文化建設工(gōng)作幾乎完全不可能。唯一(yī)能做的，就是挖空心思，搞點新穎的活動，做點視頻(pín)号、公衆号文章，在具體(tǐ)的點上折騰出點浪花，已經算很好了。
企業文化落地工(gōng)作需要系統規劃、分(fēn)步進行、持續推進，需要有基本的制度及組織保障。首先要制定專門的企業文化管理制度，對企業文化管理的内容與實施做出規定，作爲開(kāi)展企業文化工(gōng)作的依據和指引。其次是要建立企業文化組織機構，設決策委員(yuán)會和執行部門。企業文化決策委員(yuán)會通常由公司高層團隊組成，其職責是對企業文化建設的工(gōng)作方向和重大(dà)事項等作出決策，如審定企業文化建設的近期目标和長遠規劃，審定企業文化年度建設方案等；執行部門理論上需要有企業文化部，但事實上由黨群、人力、品牌、辦公會等部門兼任的情況比較普遍，其職責是制定企業文化年度建設的具體(tǐ)方案以及推進企業文化建設各個階段的相關工(gōng)作。
第六難，難的是缺乏經費(fèi)保障
去(qù)年底深圳有一(yī)客戶，企業文化體(tǐ)系搭建工(gōng)作已經完成，接下(xià)來就是宣貫推廣落地工(gōng)作了。規劃、計劃也做好了，年度預算也做出來了——考慮到後疫情時期的經濟大(dà)環境，預算已經比上一(yī)年減少了一(yī)半，到40萬。但是最後這40萬的預算，還被硬生(shēng)生(shēng)砍去(qù)了一(yī)半，變成20萬。這20萬支付完上年度延續下(xià)來的待支付費(fèi)用12萬，就隻剩下(xià)8萬——包括落地推廣活動中(zhōng)的文化上牆、企業文化手冊設計和印刷、年度企業文化系列活動等，都指望着這可憐的8萬元。
最後的結果顯而易見，在企業文化手冊設計階段，由于沒錢，隻能網上找僅收幾千元設計費(fèi)的設計師，最後費(fèi)時費(fèi)力設計了三遍領導也沒滿意——雖然費(fèi)用降低了，領導的标準并不會跟着降低。在這種情況下(xià)，負責企業文化建設工(gōng)作的黨群部門和專員(yuán)（兼職）基本上也就放(fàng)棄了，做自己部門的“正事”去(qù)了。
企業文化落地必須要有足夠的經費(fèi)保障，年度常規企業文化落地經費(fèi)保障，大(dà)緻可參考年度營業額除以員(yuán)工(gōng)數爲參考，比如上述客戶年營收15億，員(yuán)工(gōng)1500人，那麽年度企業文化落地經費(fèi)預算在100萬左右是一(yī)個基礎。如果有其它大(dà)項的支出，比如有的企業要建個智慧化沉浸式體(tǐ)驗展廳，要建個企業文化博物(wù)館等，費(fèi)用則需要單獨預算。
第七難，難的是缺少激勵獎懲
企業文化落地工(gōng)作，重在人人都參與。如果缺乏必要的激勵獎懲措施，就很容易變成企業文化工(gōng)作者唱(chàng)獨角戲。激勵獎懲方式有很多，像阿裏、騰訊等互聯網大(dà)廠執行的價值觀考核等。
我(wǒ)(wǒ)們知(zhī)道，企業文化落地階段通過宣傳培訓、言傳身教、獎懲約束等方式，讓員(yuán)工(gōng)從了解文化（知(zhī)）到相信文化（信），再到自覺按照文化要求做事（行），将企業文化理念最終轉化爲員(yuán)工(gōng)行爲。但企業文化隻能影響員(yuán)工(gōng)行爲，而不能決定員(yuán)工(gōng)行爲，并非所有員(yuán)工(gōng)的實際行爲均符合企業文化要求。因此，需要對員(yuán)工(gōng)行爲進行考核評判，從機制上正向驅動員(yuán)工(gōng)向倡導行爲靠近。而價值觀考核，實際上是對價值觀轉爲爲全員(yuán)行爲的考核，是促進企業文化真正落地生(shēng)根的重要舉措。
其它的企業文化激勵獎懲方式，還有很多。比如企業文化積分(fēn)獎勵方法等，也就是員(yuán)工(gōng)參與各項企業文化落地培訓、活動等，可以獲得相應積分(fēn)，這些積分(fēn)到年底既可以作爲評優評先的依據之一(yī)，也可以兌換物(wù)品、現金和帶薪假期等。
第八難，難的是缺乏英雄人物(wù)
通過樹(shù)立企業文化英雄模範人物(wù)，可以起到良好的标杆示範作用，其帶來的影響力遠遠超過衆多的日常活動與培訓。如我(wǒ)(wǒ)們耳熟能詳的“鐵人精神”：有條件要上，沒有條件創造條件也要上；甯肯少活二十年，拼命也要拿下(xià)大(dà)油田。激勵了一(yī)代又(yòu)一(yī)代中(zhōng)國石油工(gōng)人“我(wǒ)(wǒ)爲祖國獻石油，獻了青春獻子孫”。其所帶來的精神感召力，如何評價都不爲過。
在英雄模範人物(wù)的塑造中(zhōng)，可以通過提供樣闆角色、設定工(gōng)作标準、體(tǐ)現企業特色、使成功成爲人人渴望并可及、激勵員(yuán)工(gōng)、作爲企業對外(wài)象征等方式，強化企業核心價值導向。當然，對于普通企業來說，不一(yī)定有如此合适的英雄典範人物(wù)可樹(shù)立。但是可以樹(shù)立初具英雄模範标準的傑出員(yuán)工(gōng)：
a.充分(fēn)認同公司價值導向，在大(dà)方向上是成功的、是正确的。
b.具有謀求企業不斷取得成功的個人責任感。
c.堅忍不拔，能夠把宏偉目标變成現實的人。
第九難，難的是缺乏典型故事
2019年9月18日，習近平在黃河流域生(shēng)态保護和高質量發展座談會上的講話(huà)中(zhōng)殷殷囑托：“要深入挖掘黃河文化蘊含的時代價值，講好黃河故事，延續曆史文脈，堅定文化自信，爲實現中(zhōng)華民族偉大(dà)複興的中(zhōng)國夢凝聚精神力量”。對于企業來說，講好企業故事，傳遞價值導向，凝聚全員(yuán)力量，也是企業文化落地非常重要的一(yī)環。
企業文化故事通常有兩大(dà)類，一(yī)類是宏大(dà)層面傳遞價值導向的，比如海爾的“砸冰箱”故事，對内對外(wài)傳遞的是海爾以質量爲生(shēng)命的價值觀，并不是教導員(yuán)工(gōng)有事沒事去(qù)砸冰箱玩；一(yī)類是對員(yuán)工(gōng)行爲有指導性的具體(tǐ)事例，比如我(wǒ)(wǒ)們曾經給深圳移動做了《企業文化36計》，就是充分(fēn)挖掘了深圳移動各營業廳處理雜(zá)難客戶問題的故事，将這些故事分(fēn)門别類用統一(yī)的篇幅和叙述方式展示出來，并在故事結尾點評中(zhōng)闡釋該故事體(tǐ)現了公司何種價值觀。如此一(yī)來，本來對如何踐行企業文化比較迷茫的衆多員(yuán)工(gōng)，讀到這些故事後，就豁然開(kāi)朗了。
企業在發展，故事也在不斷更新。需要挖掘企業發展曆程中(zhōng)的故事，也需要不斷更新當前發生(shēng)的故事。在這個基礎上，重點在客戶第一(yī)、創新、團隊協作、責任擔當。執行力、降本增效、廉潔從業等重要方面形成一(yī)兩個“經典故事”，就非常好了。
第十難，難的是缺乏儀式典禮
去(qù)年我(wǒ)(wǒ)們成都有個客戶，有一(yī)項儀式可以說做到了極緻：升旗。聽(tīng)到升旗兩個字，我(wǒ)(wǒ)估計很多人心中(zhōng)毫無波瀾：這也太常見了，不值一(yī)提。但是，如果你知(zhī)道這家企業自1991年至今，每周一(yī)早上都雷打不動地三萬多名用工(gōng)在相同的時刻、不同的地方一(yī)起舉行升旗儀式，其升旗儀式莊重得幾乎可以媲美天安門升國旗，升旗的期間，所有散布在全國各地的廠區，一(yī)切往來車(chē)輛、人員(yuán)按下(xià)暫停鍵……你就會知(zhī)道，這一(yī)看似平常的儀式，會在員(yuán)工(gōng)心中(zhōng)留下(xià)多深的印迹了。随着升旗儀式中(zhōng)司歌的奏響，充分(fēn)承載着公司價值導向的歌詞，也潤物(wù)細無聲地滋潤着每一(yī)個員(yuán)工(gōng)的心田。日複一(yī)日，從不間斷。
我(wǒ)(wǒ)們常說企業文化類似于宗教信仰，你見過沒有任何儀式的宗教嗎(ma)？因此，企業文化落地過程中(zhōng)，無論是司慶日還是年度企業文化主題日還是年底的表彰大(dà)會等，一(yī)定要有一(yī)兩項莊重的、持之以恒的企業文化儀式典禮。正所謂，沒有賦予内涵的活動，文化不會得到體(tǐ)現；缺乏儀式或典禮，重要的價值導向就不起作用，儀式、典禮之于文化，猶如電影之于腳本。
