提成是銷售人員(yuán)薪酬的重要組成部分(fēn)，也是企業激勵銷售人員(yuán)的重要抓手。市場競争愈發激烈的今天，越來越多的企業意識到，根據行業發展階段和企業核心競争力，明确銷售激勵導向，結合薪酬激勵體(tǐ)系合理設計提成方案，是引導銷售人員(yuán)爲企業創造利潤的關鍵。
從我(wǒ)(wǒ)們的經驗來看，對于不同行業和企業，應從提成對象、提成基數、提成時點、提成比例等方面，針對性設計提成工(gōng)資(zī)模式。
一(yī)、 提成對象
從企業提成對象來看，可分(fēn)爲團隊和個人兩種。
對團隊提成，即企業将銷售利潤提成至團隊，再由團隊根據内部分(fēn)配方案，按照個人貢獻從團隊提成分(fēn)至個人。
比如某醫藥企業有多個産品銷售團隊，企業根據整體(tǐ)銷售目标完成情況提成至各團隊，銷售團隊再制定内部提成分(fēn)配方案，對于團隊管理人員(yuán)提成之外(wài)的部分(fēn)，根據銷售人員(yuán)個人業績貢獻進行提成的核算與發放(fàng)，即個人提成額=個人業績貢獻/Σ個人業績貢獻×（團隊提成額-團隊管理人員(yuán)提成額）。
再比如某工(gōng)程建設企業，根據成交項目毛利率對于項目開(kāi)發團隊進行提成，項目開(kāi)發團隊根據行業慣例設置提成分(fēn)配系數，銷售模塊人員(yuán)占50%，工(gōng)程模塊人員(yuán)占25%，技術模塊人員(yuán)占15%，采購模塊人員(yuán)占10%，項目團隊按照分(fēn)配系數結合個人表現分(fēn)配給各員(yuán)工(gōng)。
企業直接對銷售人員(yuán)個人提成，則需要更多考慮銷售人員(yuán)薪酬組合策略，是“低底薪+高提成”還是“高底薪+低提成”。這裏，既要考慮銷售人員(yuán)的安全感與穩定性，也要考慮對銷售人員(yuán)的激勵性與約束力，需要對于行業特性與企業盈利模式進行研究，一(yī)般來說，對于銷售周期短、産品同質化競争嚴重、銷售人員(yuán)門檻低的企業，更傾向“低底薪+高提成”，提升績優人員(yuán)激勵力度，也在無業績産出時降低人力成本；對于銷售周期較長、成熟銷售人員(yuán)需要多年積累人脈和經驗的行業，更傾向在相對高的底薪基礎上，進行适當比例的提成，以穩定銷售隊伍。
二、 提成基數
從提成基數來看，一(yī)般可分(fēn)爲按照銷售量或銷售額提成、按照毛利潤提成、按照産品售價提成、按照實際回款額提成、按照内部收益率提成等。具體(tǐ)可以結合企業激勵導向與行業慣例設置，比如高利潤的大(dà)型儀器銷售可以在設置基礎提成單價的基礎上按照産品售價上浮或降低提成标準；比如建設項目投資(zī)回報周期較長，可以按照預估的内部收益率進行提成。
此外(wài)，也可根據實際，組合應用提成基數。如某售電企業，在電力行業供給側改革，剛剛放(fàng)開(kāi)售電業務時，爲占領市場，按照銷售額（即結算電量）進行提成。運行至今，發現銷售人員(yuán)隻關心結算電量，不顧及企業利潤，爲多成單低價簽約，成本難以控制，甚至出現某年大(dà)量簽單核算爲負利潤的情況；但若完全按照理想化設置，隻對于利潤進行提成，一(yī)是行業在一(yī)定程度上仍處搶占市場階段，企業在保障盈利的前提下(xià)，需要積極進行市場拓展；二是目前企業銷售模式主要爲期貨銷售，年初簽訂框架協議，按照實際結算電量确定收入，根據當年購電價格确定利潤，業務人員(yuán)不能實際決定銷售利潤額；三是銷售人員(yuán)思維轉變需要時間，提成基數直接從銷售額轉爲淨利潤對于銷售人員(yuán)收入影響過大(dà)，需要考慮平穩過渡問題。項目組與企業充分(fēn)進行分(fēn)析研讨與測算，決定現階段兼顧售電量和售電效益，每年編制提成分(fēn)配方案，改革當年按照售電量權重60%、售電效益權重40%核算提成基數，下(xià)一(yī)年拟定權重爲各占50%，以此類推，在之後年份逐漸增加效益占比，最終調整至按照效益核算提成，使員(yuán)工(gōng)利益與企業利益相一(yī)緻。
三、 提成時點上
提成時點，即在什麽時間核算及發放(fàng)提成。既要考慮激勵的及時性，又(yòu)要利于實際收益額的确定和銷售人員(yuán)的穩定。一(yī)般來說，爲控制風險，推薦按照實際回款額計提提成，并根據實際銷售周期，在固定節點設置比例發放(fàng)。
如某金屬配件生(shēng)産銷售企業，按當月回款額計算提成，在銷售人員(yuán)月工(gōng)資(zī)中(zhōng)發放(fàng)70%，另外(wài)30%根據年終績效考核結果核算發放(fàng)，既體(tǐ)現及時激勵，又(yòu)能夠要求員(yuán)工(gōng)對後續銷售行爲負責，避免随意跳槽。
另外(wài)，對于延後發放(fàng)的提成部分(fēn)，還應注意控制法律風險，在協議中(zhōng)約定離(lí)職人員(yuán)是否享有，發放(fàng)比例等。
四、 提成比例
對于提成比例，更多根據企業激勵導向設定，通過提成核算方式，明确“拓展什麽客戶、鼓勵什麽行爲”。如某企業設置以下(xià)提成項：
1.目标客戶開(kāi)發提成。鼓勵銷售人員(yuán)拓展具有行業影響力的客戶，打造公司品牌，對于首次簽約的目标客戶，按照1000元标準對于銷售人員(yuán)進行一(yī)次性獎勵，當月發放(fàng)。
2.産品銷售提成。某産品特性爲零售利潤率高，但同樣工(gōng)作量利潤總額可能低，公司爲拓展零售市場，按照超額累退方式設置提成比例。
此外(wài)，對于提成比例的設計，還可以考慮設置封頂額和保底額等。
總之，根據行業特點和企業激勵導向，設計提成模式，體(tǐ)現按勞分(fēn)配原則，引導銷售人員(yuán)行爲，綁定員(yuán)工(gōng)利益與企業利潤，是企業目标實現的重要保障機制。
