随着社會信息化的發展，各行各業企業爲提升管理水平，積極推行績效管理體(tǐ)系，試圖建立結果導向的績效文化，各類傳統的、前沿的績效管理工(gōng)具被運用到公司經營管理中(zhōng)。但是績效管理的效果、可持續性等問題，各企業所體(tǐ)現的結果千差萬别。
與薪酬體(tǐ)系設計類似，績效考核體(tǐ)系設計同樣是研究人性的過程，無論使用哪種績效考核方式，最終還是要回歸到員(yuán)工(gōng)行爲動機的分(fēn)析和影響上來，否則必然是有形無神，有花無果的績效考核。
人的任何行爲表現都是受一(yī)定的動機所驅使的，要全面了解一(yī)個人，就必須深入了解其行動背後的動機。以轎車(chē)司機在不同駕駛環境下(xià)可能會存在的行爲表現來分(fēn)析，開(kāi)車(chē)行駛在空曠無人的鄉間道路，和在紅綠燈交替閃爍、攝像頭無死角監控的城市道路，司機的行爲會有什麽區别？
司機一(yī)：在空曠的鄉間小(xiǎo)路駕駛，到了路口無需關注是否紅燈，可以在路邊自由停靠，可以爲了躲避路上的坑坑窪窪而逆行。
司機二：在有紅綠燈，有監控的城市道路上，司機往往會嚴格遵守交通規則，規規矩矩行駛。
司機三：在有紅綠燈，沒有監控的路口，在紅燈亮起時，橫向沒有行人和車(chē)輛，雖然司機時間緊迫，但依舊(jiù)嚴格遵守紅燈指示。
司機四：無論是在鄉間小(xiǎo)路還是在城市道路，都能夠嚴格遵守交通規則，謹慎行駛，以安全第一(yī)的心态該減速就減速，該讓行就讓行。
簡要分(fēn)析以上行爲，司機一(yī)因爲處于缺乏約束的環境中(zhōng)，即便違規也不會受到處罰，遵守了交通規則也不會帶來直接的好處，所以選擇按照自己的意願行駛。司機二熟知(zhī)交通規則細節，在被嚴格監控的環境下(xià)，爲了避免違規處罰，要約束自己的駕駛行爲。司機三嚴格遵守交通規則，他深谙交通規則的重要性，自知(zhī)不能報以僥幸心理，否則會養成不良的駕駛習慣。司機四是在長期嚴格遵守規則的習慣下(xià)，将遵守交通規則作爲了駕駛的本能意識，無論外(wài)部條件如何變化，都會嚴格自我(wǒ)(wǒ)約束。
可以發現，環境的變化、規則的有無、自身的認知(zhī)差異都會成爲行爲動機的影響因素。将以上将行爲動機總結爲四個不同的狀态，即動機缺乏狀态、外(wài)在被動狀态、外(wài)在主動狀态、内在主動狀态。
1、動機缺乏狀态，當一(yī)個人對待一(yī)項行爲處于如下(xià)兩種狀态之一(yī)時，就處于動機匮乏狀态。
（1）不值得做：一(yī)件事情沒有價值和意義，不是自己想做的，且不能從中(zhōng)得到任何外(wài)在回報。
（2）不能做：一(yī)件事情雖然有一(yī)定的價值和意義，或者做了這件事後能得到一(yī)定的回報，但自己或者能力不夠，或者沒有任何掌控權，從而事實上什麽也做不了表現狀态。
2、外(wài)在被動狀态。一(yī)個人的某種行爲，如果完全被外(wài)部獎勵或懲罰所驅動，當懲罰和獎勵措施的即時性或力度降低時，此類行爲就會降低或消失，那麽這個行爲動機狀态，就處于外(wài)在被動狀态。獎勵或懲罰要能起作用，獎罰的數額必須足夠具有吸引力和威懾力。
3、外(wài)在主動狀态。與外(wài)在被動狀态不同，外(wài)在主動狀态指的是個體(tǐ)内化了某些外(wài)部規則，或認同了某件事的客觀價值和重要性，從而在沒有外(wài)部激勵和約束條件存在的情況下(xià)，也會去(qù)做事的一(yī)種狀态，是一(yī)種自發的自我(wǒ)(wǒ)控制。處于這種狀态下(xià)，通常覺得自己“應該”“必須”去(qù)做這件事，不這麽做會讓自己感到内疚、負罪、有壓力，做了後會讓自己保持内心的平靜。
4、内在主動狀态，是動機的高度自主狀态。個體(tǐ)之所以做一(yī)件事，完全是因爲這件事符合自身價值觀或樂在其中(zhōng)，而不是爲了追求某個外(wài)在的獎勵或避免某個外(wài)在或内在的懲罰，行爲本身就是對自己最好的激勵。行爲可持續性最好，身心處于最健康狀态。
回歸到企業的經營管理中(zhōng)，對員(yuán)工(gōng)的激勵和績效管理，需要首先區分(fēn)員(yuán)工(gōng)行爲的動機來源，企業中(zhōng)有重複性高，枯燥乏味的操作類工(gōng)作；有臨時性強，應急處置的協調類工(gōng)作；有配合度高，注重配合的協作類工(gōng)作；有自主性強，創新突破的設計類工(gōng)作，以及兼具各類性質的五花八門的工(gōng)作。總之越是枯燥的、簡單的執行類工(gōng)作，其行爲動機受到來自外(wài)部環境影響的因素越大(dà)，此時需要設置量化的。越是有趣的、複雜(zá)的創新類工(gōng)作，其行爲動機受到來自内在認知(zhī)和價值觀的因素越大(dà)。
過度的外(wài)在激勵會削弱人的創造力，而内在激勵則促進人的創造力。對于那些不需要太多思考的重複性工(gōng)作，外(wài)在激勵可以提高他們重複這些行爲的外(wài)在動機，但如果試圖通過外(wài)在激勵去(qù)提升人的創造力，就會适得其反。大(dà)多數情況下(xià)，外(wài)在激勵會使得員(yuán)工(gōng)更傾向于聚焦那些能快速提升效率和生(shēng)産率的事，創新通常會排在其次，甚至被忽略掉。這就是爲什麽那些提供高物(wù)質激勵的組織，擁有很強的執行力，卻創新匮乏的根本原因。
圖：工(gōng)作類别和動機因素激勵效果
因此，設計激勵體(tǐ)系時，要對物(wù)質激勵和非物(wù)質激勵雙管齊下(xià)，并在過程根據崗位類型及人員(yuán)情況把握好程度。在設定績效考核指标時，不可以統一(yī)地朝一(yī)個方向追求指标的特性，如量化、關鍵、全面、細緻等。而是需要在分(fēn)析員(yuán)工(gōng)工(gōng)作特性的基礎上，對有針對性地爲不同類别崗位設計管理方式、考核方式和激勵方式等。
表：不同動機狀态的績效管
未來的績效考核方向，會不斷地向人性的本質靠攏。著名的霍桑實驗證實過，即使是在工(gōng)廠一(yī)線，若能把人當成社會人而非經濟人同樣也能帶來生(shēng)産率的提升。也就是說，對工(gōng)人群體(tǐ)，适當激發其内在動機，同樣能帶來意想不到的效果。工(gōng)人并不是隻适用胡蘿蔔加大(dà)棒的績效考核方式的做法。無論是科學家，還是産線工(gōng)人，本質上都是社會人，如果能充分(fēn)激發其内在動機，也将成效顯著。
在企業層面，員(yuán)工(gōng)整體(tǐ)的動機狀态，會與企業的行業特性、發展成熟度、管理風格、企業文化等因素相關，同時也具備時效性和個體(tǐ)差異性。合适的導向性管理下(xià)，員(yuán)工(gōng)行爲動機可能從外(wài)在被動狀态提升至外(wài)在主動狀态，但不良的管理導向會使員(yuán)工(gōng)行爲動機狀态下(xià)滑。
沒有包治百病的藥，也沒有普适的績效管理模式，在一(yī)家企業運行良好的績效體(tǐ)系也許在同行業同規模的另一(yī)家企業就不适用，可能3-5年後這家企業也需要主動革新管理體(tǐ)系，以适應新的發展和競争。工(gōng)具是死闆的，但使用者是靈活的，無論是管理咨詢從業人員(yuán)還是企業人力資(zī)源工(gōng)作人員(yuán)，都有必要在熟知(zhī)企業的各層級人員(yuán)動機現狀的基礎上制定績效體(tǐ)系。第三方咨詢師更具備客觀和宏觀的視角，企業人力資(zī)源工(gōng)作者更具微觀和現實的視角，雙方的密切協作是最好的途徑。
