民營企業是按照其實行的所有制形式不同，相對于國有企業而言實行民間自籌資(zī)金、自主經營、自負盈虧、自擔風險的企業，創業時期依據拉瑞－葛雷納提出企業成長五階段模型而設定，本文特指爲成立時間不是很長，有一(yī)定盈利能力，但尚未形成規模效應、穩定收益的階段企業，它受市場、技術、人才等因素影響而變化。

基于市場機會下(xià)的民營企業想要快速健康發展，政府的政策支持必不可少，市場環境的優化同樣不可或缺，但最重要的是人才的供給，民營企業隻有聚攏一(yī)群具有良好專業知(zhī)識與技能的人才，才能爲企業發展提供發展動力。

對于民營企業，尤其在創業時期，如何快速健康發展？筆者認爲塑造“個人權威和結果文化”和“簡單實用、高效執行制度”以及“濃厚人情味績效激勵”，隻有将以上的文化、制度和績效有效融合，才能助力創業時期的民營企業健康成長，模型如下(xià)：

民營企業依據自身創業定位特點，通常側重生(shēng)産、技術、銷售等環節，此時規模較小(xiǎo)，面臨一(yī)定的生(shēng)存壓力，以追求市場結果爲導向，以不斷的快速解決點狀問題爲主要發展手段。

在組織規則方面：組織結構相對簡單，關系較單純，一(yī)人多崗爲正常現象，沒有特别明确的組織分(fēn)工(gōng)與規章制度，不需要過多的約束，有事大(dà)家商(shāng)量着做，更像一(yī)個和睦的大(dà)家庭，規則意識較爲淡化，親情氛圍濃厚。

在組織文化方面：大(dà)家關系融洽，不分(fēn)你我(wǒ)(wǒ)，不分(fēn)彼此，相互信任，組織範圍内的目标、樸素願景高度一(yī)緻，爲了企業的發展，不計得失，大(dà)家完全靠着一(yī)腔熱血爲企業獻計獻策，此階段創新、活力、包容文化氛圍成爲主流。

在激勵結果方面：普遍重視中(zhōng)長期價值實現，對于短期内的工(gōng)資(zī)、加班費(fèi)等少有關注，此時的激勵更多源自于彼此内心的成就感自我(wǒ)(wǒ)滿足，創始人或團隊鼓舞話(huà)語與同事間相互欣賞而帶來的良好效果。

民營企業創始人或團隊此時往往具有高遠卓見、自我(wǒ)(wǒ)犧牲性強，具有強烈的冒險與進取心，打破固有的規章制度和策略，善于運用個人的開(kāi)放(fàng)、親和以及自信正直魅力感召所屬員(yuán)工(gōng)及團隊，實現遠景共享，從而凝聚人心，開(kāi)拓進取。

除了以上，民營企業在創業時期，如何更細膩的把握在組織規則、組織文化和激勵結果三方面有效融合，以便快速步入聚合成長期。

首先在民營企業層面：不需要過度強調企業的規章制度，更不能将大(dà)企業的制度文件等照搬照抄，但要建立基本的準則和底線；組織文化方面，更多的是凝聚人心，形成戰鬥力，以親情、家庭氛圍爲主線，同時強調差距，尊重不等于平均，和諧不等于大(dà)鍋飯理念，差距恰當地反映了勞動的價值，組織文化得以體(tǐ)現；在激勵結果方面，強調效益觀，結果導向，效益也是體(tǐ)現戰略價值的途徑之一(yī)，同時通過科學的評價方法，評估勞動者的付出多少、難易與好壞，以便爲發展目标實施效果、對企業生(shēng)産經營管理活動、以及對崗位工(gōng)作進行評價。否則就會形成大(dà)鍋飯，一(yī)鍋粥，未來發展不會太好。

另外(wài)從目标的角度來看，主要強調發展意識，促進人人目标與組織發展目标的一(yī)緻性。從過程的角度來看，主要強調差異意識，促進人盡其能。從結果的角度來看，有差異分(fēn)配才是公平的，促進按業績結果分(fēn)配。

其次在選人用人層面：要基于人性的考慮，人性是一(yī)個基本的哲學問題，也是管理學的觀念基礎和邏輯的前提，無論是西方提出的：“經濟人”、“社會人”、“複雜(zá)人”等假設，還是中(zhōng)國自有的“人性本惡”、“人性本善”還是“性無善惡”之說，總體(tǐ)來說具有趨同性，均強調後天而不是先天，概指身在職場中(zhōng)打拼的一(yī)類人本質心裏屬性，自身的先天性受企業的組織氛圍、個體(tǐ)成長環境等因素影響而變化。此時期企業盡可能選用馬斯洛需求中(zhōng)的歸屬和尊重需求層面的人員(yuán)，人員(yuán)結構從年齡、特長、經驗等方面差異化配備而不是同質化，有助于形成合力，避免内耗。

以上爲筆者淺顯認知(zhī)，還需在後續工(gōng)作實踐中(zhōng)、理論學習中(zhōng)不斷完善。