2019年11月，國務院國資(zī)委發布了《中(zhōng)央企業混合所有制改革操作指引》開(kāi)啓了國有企業改革三年行動。截至2022年9月初，國企改革三年行動工(gōng)作台賬完成率超98%。三年行動中(zhōng)，國有企業聚焦服務國家戰略、推動國有經濟布局結構優化、促進經濟高質量發展，實施了一(yī)批戰略重組和專業化整合項目。
三年行動計劃的基本完成，并不代表國有企業不再繼續提高企業活力和效率、推動國有經濟布局優化和結構調整等工(gōng)作，而是作爲市場化主體(tǐ)更要跟随市場變化，積極拓展戰略産業布局。國有企業的戰略産業發展推動，基于産業價值鏈和實踐經驗的視角出發，可歸納爲“三大(dà)模式”、“四大(dà)驅動”和“三大(dà)風險”。
一(yī)、 三大(dà)模式
（一(yī)）“點模式”
點模式即瞄準産業鏈單一(yī)重點環節，利用自身能力優勢，集中(zhōng)資(zī)源和優勢能力将競争優勢發揮到極緻。點模式通常是一(yī)種謹慎的戰略性業務發展模式，在戰略轉型過程中(zhōng)審視既往業務相關能力和行業特點，在目标産業鏈中(zhōng)關注特定環節，集中(zhōng)優勢能力和資(zī)源進行業務拓展，獲取目标産業的業務規模的擴張機會。
企業在戰略産業拓展的初期适合采用點模式，此時面向拓展産業的技術成熟度較低或缺少核心技術，在産業中(zhōng)的市場份額不大(dà)，技術風險較大(dà)，企業處在産業進入的初期，尋求在産業鏈的優勢環節培養核心能力，未來有機會帶動更大(dà)的業務規模。
（二）“線模式”
線模式即産業鏈延伸模式，企業以産業鏈一(yī)體(tǐ)化拓展業務領域實現産業拓展戰略，謀求全産業鏈環節的業務涵蓋，同時獲得産業鏈規模和各環節的協同發展優勢，優化各環節企業的運作和盈利模式，避免低端同質化競争，占領競争優勢高地。
企業的産業技術具有一(yī)定的成熟度，在産業内具有較大(dà)的市場規模和品牌價值，技術風險逐步釋放(fàng)，則适合采用線模式開(kāi)展産業拓展。依據現有業務進行産業鏈上下(xià)遊拓展，目的是獲得更爲廣闊的業務領域範圍和協同能力，目前基本成爲我(wǒ)(wǒ)國大(dà)型國有企業業務拓展的主流模式。
（三）“網模式”
網模式即産業網絡拓展模式，也可以稱作相關多元化模式，以當前主産業鏈爲軸，利用相關業務開(kāi)展獲取的的核心能力和資(zī)源，實施跨産業鏈的業務拓展，形成輻射狀的相關多元化業務組合。
當企業處于戰略轉型期，在既有産業鏈中(zhōng)擁有自己的核心技術和優秀競争實力，行業市場份額較大(dà)、行業地位較爲顯著，核心能力的複用性較強，但産業本身增長空間乏力時，則适合采用網模式謀求圍繞現有産業鏈的多元化發展。網模式是國有企業實現傳統産業向戰略性新産業拓展的重要模式，特點是圍繞既有産業鏈已經形成一(yī)定的核心技術、資(zī)源和人才，進行關聯業務的拓展，進入相關業務領域的的技術應用和産品升級壁壘不大(dà)，容易形成跨産業但相關多元化、多領域的産業布局。
二、 四大(dà)驅動
國有企業基于提高企業活力和效率、推動國有經濟布局優化和結構調整而推進的戰略産業拓展，以創新驅動已成爲共識，但創新的概念過于籠統，從核心競争力的角度細分(fēn)主要包含政策創新驅動、技術創新驅動、人才創新驅動和資(zī)本創新驅動四大(dà)驅動類型。
（一(yī)） 政策創新驅動：
在國有企業的自身屬性，使得在經營發展和戰略産業拓展過程中(zhōng)，受到的政策影響因素很多。政策導向偏差、政策的執行偏差、承擔社會職能、産權政策不落實、經營者激勵機制限制等，是國有企業活力效率受限的重要原因。通過适當機制，促進政策的創新——在保持對國有企業戰略産業拓展的引導和激勵的作用之外(wài)，抛棄對國有企業的過度束縛，充分(fēn)釋放(fàng)活力，必是國有企業戰略産業拓展的最大(dà)驅動力。
（二） 技術創新驅動：
在國有企業的戰略産業拓展過程中(zhōng)，某些新興産業往往代表着科技創新、産業升級的方向，目标産業領域呈現出高技術含量和高風險的特點，于是核心技術創新成爲驅動産業拓展和轉型成功的重要因素。
（三） 人才創新驅動：
國有企業在實施戰略性業務拓展的過程中(zhōng)，人才創新驅動的主要體(tǐ)現是通過核心技術人才、高級管理人才、高級專業人才對産業拓展實現的重要驅動，獲取和競争對手的差異性競争優勢，具備優勢明顯的創新型人才，實現預期的新業務拓展目标。
（四） 資(zī)本創新驅動：
國有企業在戰略性新業務領域的探索和發展過程中(zhōng)，根據拓展需求，需要通過兼并重組和資(zī)本運作更好的實現資(zī)源整合、市場獲取、技術掌握的實現。以資(zī)本作爲驅動，需要創新型的運用多層次的資(zī)本市場和資(zī)本運作手段，完善風險控制機制，爲戰略産業拓展提供動力。
三、 三大(dà)風險
在國有企業戰略性業務拓展過程中(zhōng)，風險的規避能力對業務拓展的有效開(kāi)展起到了至關重要的作用，目前國有企業業務轉型過程中(zhōng)主要存在三大(dà)風險。
（一(yī)） 戰略雷同、跟風推進
因爲社會熱點和政策性引導，國有企業戰略業務拓展常常導緻重複建設和相關行業的産能過剩，一(yī)方面，造成産品積壓，供過于求，價格下(xià)降，降低了投資(zī)收益；另一(yī)方面，大(dà)量資(zī)源用于重複建設造成了浪費(fèi)，不利于資(zī)源的最優配置，都将導緻企業在經營中(zhōng)面臨風險。例如：房地産、煤化工(gōng)等。
（二） 核心技術、人才潰泛
國有企業戰略性業務拓展過程中(zhōng)一(yī)個重要瓶頸就是核心技術和核心人才的缺乏，導緻企業對于核心技術存在較大(dà)的外(wài)部依賴性，不但産業技術水平較低導緻企業被迫鎖定在價值鏈的低端，還容易受到高端産業鏈環節的卡脖子威脅，造成戰略産業拓展、升級轉型的困難甚至失敗。
（三） 保障機制、不盡合理
一(yī)方面，國有企業傳統的考評體(tǐ)系在考核企業戰略性業務拓展方面針對性不強，沒有相應的專門指标來進行測量和評估，或者考核指标不合理且無法分(fēn)解到各部門，因此造成拉動力不夠。
另一(yī)方面，國有企業對經營者實行隻具有表象意義的激勵機制，很難充分(fēn)調動企業經營者投身相對挑戰更大(dà)的戰略産業拓展中(zhōng)。國有企業經營管理層在進行決策和管理活動時，隻能依靠事業心和責任感支撐，缺乏足夠的積極性來推動和發展戰略性新興産業的實現，業務支撐部門進行相關協同支持時，更加動力不足。
