某寶成功的讓很多線下(xià)商(shāng)城倒閉，某東也讓很多家電經銷商(shāng)度日如年。之前在洶湧的互聯網大(dà)潮中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)要問一(yī)個項目的投入産出，可能很多互聯網專家恨不能抽我(wǒ)(wǒ)，現在好了，終于可以說說這句話(huà)了：無論什麽樣的企業，包括互聯網企業，不創造利潤的投入都是可恥的。不管你願不願意，互聯網+已經就那麽幹脆的站在了你眼前……
對于傳統企業來說，面向互聯網的轉型動因有很多，歸納起來主要是以下(xià)三個方面：一(yī)是不得不轉型，二是不得不概念，三是主動轉移。
第一(yī)種：不得不轉型，是指企業的經營已經受到互聯網的嚴重影響，甚至已經無法正常經營下(xià)去(qù)，轉型是被迫的、不得已的。之前，我(wǒ)(wǒ)去(qù)一(yī)家縣級市的商(shāng)場考察，4萬平方米的商(shāng)業體(tǐ)内除了餐飲還好一(yī)點之外(wài)，其他區域門可羅雀，隻能靠周末、節日搞活動拉人氣，這叫作“不得不轉”。
第二種：不得不概念，是指企業爲了讓自己看起來更互聯網化、更時髦、有更高的資(zī)本市場估值，而硬生(shēng)生(shēng)地跟互聯網挂起來。比如一(yī)些搞大(dà)宗工(gōng)業品、建材交易的企業，這種産品的上遊廠商(shāng)隻有幾家，下(xià)遊客戶也就幾十家，彼此都非常熟悉，一(yī)個電話(huà)本就可以解決問題，信息也是對稱和充分(fēn)的， 但也要搞一(yī)個“買混凝土網”“買瀝青網”“買鋼材網”，個人感覺這個似乎提升不了多少銷量，也基本無法給行業帶來太多的便利。爲什麽要搞，企業說了實話(huà)：既然全社會都是“互聯網+”了，我(wǒ)(wǒ)要是不搞，投資(zī)者會覺得我(wǒ)(wǒ)跟不上時代，不與時俱進，不會有好的估值，再說，反正會有人搞這個噱頭，與其别人搞了我(wǒ)(wǒ)被動，不如我(wǒ)(wǒ)先搞。至于能産生(shēng)多大(dà)的經濟效果，不做期望，有些企業更是爲了撐門面，把線下(xià)的業務強行搬到線上。更滑稽的是，2015年年中(zhōng)，上市公司甚至刮起了“改名風”，并引發了一(yī)輪改名行情，“不得不概念”風潮的影響，可見一(yī)斑。
第三種：主動轉移，是指沒有前面所說的經營壓力和炒概念的壓力，企業在主動思考，能否讓自己在互聯網的快速發展中(zhōng)占一(yī)席之地，在新蛋糕的切分(fēn)中(zhōng)多拿一(yī)些，實現彎道超車(chē)。比如，很多知(zhī)名學府（包括知(zhī)名中(zhōng)學）都開(kāi)始做網上課堂、網絡教育，它們的線下(xià)生(shēng)源本來就是有保障的、飽滿的，這一(yī)做法隻是希望借互聯網手段進一(yī)步擴大(dà)産能和規模，在互聯網時代占據先機和更大(dà)的優勢。
不難判斷，對于不同背景下(xià)的轉型，面臨的問題和陷阱肯定有很大(dà)的區别。以我(wǒ)(wǒ)本人服務企業互聯網轉型的經驗來看，站在決策層的角度，轉型應主要解決好以下(xià)五大(dà)問題。
一(yī)、“以我(wǒ)(wǒ)爲主”的發展觀問題
多年來從事企業經營與顧問的經驗告訴我(wǒ)(wǒ)，無論在什麽樣的背景下(xià)，企業的發展必須“以我(wǒ)(wǒ)爲主”。所謂以我(wǒ)(wǒ)爲主，就是對企業的經營環境有一(yī)個全面的認識和準确的判斷，在此基礎上，結合自身的運營情況、資(zī)源、優勢，決定後續的發展策略。在一(yī)個理性的行業，一(yī)百家企業可以有一(yī)百種活法，每家企業都可以活得很精彩。
現在的問題是，由于互聯網時代同步發展起來的忽悠文化，把很多企業主特别是中(zhōng)小(xiǎo)企業主徹底忽悠“拐”了，本來路走得好好的，現在不會走了，必須互聯網，而不去(qù)考慮有沒有必要互聯網、能不能互聯網、不互聯網會不會活得更好。德國、日本、瑞士這些發達國家的很多産業并沒有互聯網化，爲什麽也活得很好？
因此，對于企業家們，我(wǒ)(wǒ)提出的一(yī)個觀點是：冷靜思考，建立“以我(wǒ)(wǒ)爲主”的思維，在深度思考、把握自身發展方向的基礎上，再去(qù)看互聯網能夠爲你做什麽，如何做，如何投入和控制風險，而不是被别人推着走、拉着走，從本來正确的道路上漸漸偏離(lí)而不自知(zhī)。
二、痛點與需求的辨識問題
既然要進入互聯網産業或借重互聯網模式，我(wǒ)(wǒ)覺得有一(yī)個詞我(wǒ)(wǒ)們需要很好地學習，就是“痛點”。所謂痛點，是你發起一(yī)宗互聯網生(shēng)意的目的，或者讓你的業務互聯網化的目的。痛點找得準不準，直接決定了這個轉型或投資(zī)能否成功。
但遺憾的是，從我(wǒ)(wǒ)看到的情況來說，我(wǒ)(wǒ)們企業所開(kāi)展的互聯網項目，有30%左右沒有痛點，有60%左右是“僞高潮”，痛點是你自己想的，而不是市場上真正的需求，别人不痛，隻是你自己在無病呻吟。
這個問題是個老問題，做産品、開(kāi)展業務要進行市場調查，這個道理大(dà)家都知(zhī)道，遺憾的是，到了互聯網時代，因爲所謂互聯網速度的說法，因爲互聯網巨頭的一(yī)擲千金，讓我(wǒ)(wǒ)們感覺這種觀點落伍了、不适用了；隻要搞出一(yī)個概念，就能得到市場的響應，然後我(wǒ)(wǒ)再去(qù)包裝痛點，再去(qù)融資(zī)讓它繼續“痛”下(xià)去(qù)。
這種做法并非完全不可取，如果作爲行業規則的制定者，攜巨額資(zī)金，不是不可能達成這樣的結果，但遺憾的是對于99%的企業來說，你沒有這麽多錢可燒，這時候你就必須想一(yī)想，現在做的這個互聯網項目，有客戶真的需要嗎(ma)？我(wǒ)(wǒ)要投入多少、投入多長時間才能産生(shēng)效益？
之前在洶湧的互聯網大(dà)潮中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)要問一(yī)個項目的投入産出，可能很多互聯網專家恨不能抽我(wǒ)(wǒ)，現在好了，終于可以說說這句話(huà)了：無論什麽樣的企業，包括互聯網企業，不創造利潤的投入都是可恥的。
三、組織運作模式問題
明确了介入互聯網的必要性和目标，也辨識了市場的痛點，剩下(xià)的就是怎麽做的問題，目前來看，我(wǒ)(wǒ)覺得可以歸納爲三種模式：一(yī)是自營，二是代運，三是混合。自營的優點是企業可掌控，與傳統業務的對接較爲順暢；代運的優點是可以結果導向地投入，專業團隊的能力和資(zī)源好，容易見效果；混合介于兩者之間，部分(fēn)通道自己做，比如直營商(shāng)城、微店(diàn)等，而天貓等重要的互聯網平台則由專業機構代爲操盤。
組織運作模式選擇的對錯，直接決定了企業互聯網轉型的成敗。總體(tǐ)來說，互聯網運營模式與傳統業務的運營模式存在比較大(dà)的差異，讓一(yī)個傳統業務團隊轉向互聯網業務，相當于一(yī)個人要同時具備兩種思維方式，這個難度可想而知(zhī)。我(wǒ)(wǒ)所熟悉的一(yī)家山東的家紡企業，在出口方面做得非常出色，國内市場的開(kāi)發它們選擇了以互聯網營銷模式爲主，而且是自己組織團隊開(kāi)展。結果前後曆經很長時間，投入資(zī)金不下(xià)千萬元，但成績乏善可陳。究其原因，傳統的外(wài)貿團隊對于國内市場的散單模式不适應，把握不了互聯網營銷的基本特點，抓不到真實需求，對市場反應速度不夠快。對于這家企業來說，顯然，在開(kāi)始階段借助外(wài)部團隊完成互聯網轉型才是明智之舉。
四、資(zī)源投入問題
互聯網業務投入小(xiǎo)、見效快、門檻低，個人開(kāi)個網店(diàn)都能賺幾十萬元，何況我(wǒ)(wǒ)們一(yī)家大(dà)企業！很多傳統企業的決策層都抱有這樣的觀點，這種觀點其實跟當前的互聯網業務拓展領域的現實有很大(dà)的差異。
首先，對于一(yī)個企業來說，向互聯網轉型的投入不小(xiǎo)，門檻也不低。面向互聯網的轉型，主要有三個方面的投入：一(yī)是引入互聯網方面的業務、技術和管理人才，在當前互聯網市場火(huǒ)爆的情況下(xià)，這個投入不菲；二是互聯網業務平台運行所需要的軟件、硬件資(zī)源，這方面相對可控；三是互聯網推廣的投入，包括廣告推廣、人員(yuán)推廣、優惠打折，以及參加網商(shāng)的各種促銷活動，這個方面的投入可以說是無底洞，滴滴、快的的補貼大(dà)戰大(dà)家都見到了，這些企業都堅持不起，更何況傳統的、利潤微薄的企業。互聯網業務天然具有高投入、高關注、高回報的特點，而高投入之後的回報是否能夠抵補巨額投入，其實很難說，從這個意義上看，轉型互聯網的回報并不快。
俗話(huà)說“兵馬未動，糧草先行”，對于一(yī)家企業來說，要向互聯網轉型，就要對自身能投入的資(zī)源有個詳細的盤點，要看清上述形勢，不能急于求成，也不可能速成，要做好在互聯網上打持久戰的準備。
五、思維模式轉變問題
企業向互聯網模式轉型，不是簡單的一(yī)個技術手段的升級問題，而是一(yī)種思維模式的轉變，它要求企業家既要洞察互聯網業務的特點，又(yòu)要深入分(fēn)析傳統業務的運行機制，在兩者之間設計結合點、赢利點、切入點，任何一(yī)個方面的偏廢都會導緻失敗。
互聯網業務的特點，用雷軍的一(yī)句話(huà)總結，叫作“專注、口碑、極緻、快”，而傳統業務的思維則更傾向于多産品、多業務、穩健發展、平衡發展、指哪兒打哪兒，決策速度不要求快，但要求信息充分(fēn)，決策之後的執行，都是以年作爲評價時間單位。而互聯網業務則完全不同，決策要求迅速（這就決定了信息不可能充分(fēn)），業務運作會根據市場即時調整，看準了的産品和市場要不惜代價地全力壓上，把單品做到極緻，羊毛出在豬身上，最後可能是狗買單。
互聯網界有句話(huà)，互聯網企業的3個月等于傳統企業的一(yī)整年。企業決策層的思維如果不能盡快切換到互聯網思維上來，還是用思考傳統業務的方式研究、部署互聯網業務，這個轉型就很可能是“僞轉型”，隻是業務搬上了網絡，業務的真實來源不會發生(shēng)改變。
以上五個方面的問題不解決，傳統企業的互聯網轉型就不可能成功，輕則勞民傷财，重則影響到傳統業務的根基和團隊的團結與信心，因此，慎重的思考、嚴謹的規劃、理性的投入、有序的推動非常重要。
