崗位管理是人力資(zī)源管理的一(yī)種可供選擇的方法，作爲一(yī)種管理方法，隻要是适合，任何組織都可以使用。在使用時，事業單位的崗位管理與企業單位的崗位管理，并不存在本質上的差異。它突出強調的是對崗位職責、權利、責任的明确與規定，強調的是權與利的明晰，這是崗位管理最本質的内容。
事業單位的崗位管理與企業的崗位管理有一(yī)定的區别，不能完全照搬企業的崗位管理模式。但是從規範崗位管理，提高崗位管理對人力資(zī)源的支持作用上講，又(yòu)具有共通性。因此，從本章開(kāi)始，山東啓聯将從事業單位崗位設置、定編管理、工(gōng)作哦分(fēn)析、崗位說明書(shū)撰寫及崗位評價這幾部分(fēn)分(fēn)别對事業單位廣爲管理改革技術與方法記性詳細闡述，以期爲事業單位崗位管理從業人員(yuán)的工(gōng)作提供幫助。
（一(yī)）事業單位崗位設置
根據原人事部下(xià)達的《事業單位崗位設置管理試行辦法》、《〈事業單位崗位設置管理試行辦法〉實施意見》，總的來講将事業單位的崗位分(fēn)爲管理類、專業技術類、工(gōng)勤技能類。因此，這裏所說的崗位設置是在國家政策的指導下(xià)，各個事業單位在部門分(fēn)工(gōng)明确、職責劃分(fēn)清晰的前提下(xià)，設計部門内部每個崗位名稱、職責分(fēn)工(gōng)的過程。
人力資(zī)源管理常用專業術語“定崗定編”中(zhōng)的“定崗”本質就是崗位設置。崗位是聯系組織和人力資(zī)源的紐帶，科學的設置崗位，能夠保證業務運轉順暢高效。在具體(tǐ)設計中(zhōng)可用的形式有很多，歸結起來常用的有三種：基于任務的崗位設置、基于能力的崗位設置和基于團隊的崗位設置。
基于任務的崗位設置即是将明确的任務目标按照工(gōng)作流程的特點層層分(fēn)解，并将工(gōng)作任務落實到每個崗位。這種做法的好處是保證重要的工(gōng)作任務都有崗位承擔，同時，崗位的工(gōng)作目标和職責簡單明了、易于操作，到崗者經過簡單培訓即可開(kāi)始工(gōng)作；也便于管理者實施監督管理，在一(yī)定時期内會有很高的效率。基于任務的崗位設置模式，崗位管理主要是采用等級多而細的職等結構，職工(gōng)隻要在本崗位上做到一(yī)定的年限而不出大(dà)錯就能被提級加薪即以崗定薪。但這種崗位設置的缺點是隻考慮任務的要求而往往忽視在崗者個人的特點，不利于職工(gōng)進一(yī)步提升工(gōng)作能力，更适合流水線上的操作工(gōng)人等體(tǐ)力勞動崗位，相應的薪酬模式也多采用傳統的窄帶薪酬。
基于能力的崗位設置，也是将明确的工(gōng)作目标按照工(gōng)作流程的特點層層分(fēn)解到崗位。但區别在于基于能力的崗位設置，崗位的任務種類是複合型的，職責也比較寬泛，相應的對職工(gōng)的工(gōng)作能力也要求要全面一(yī)些，更加适合腦力勞動的崗位。這種設置的好處是崗位的工(gōng)作目标和職責邊界比較模糊，使職工(gōng)不會拘泥于某個崗位設定的職責範圍内，從而有發揮個人特長的餘地。随着IT、專業服務等以腦力勞動爲主的第三産業的興起，這種模式的崗位設置方式被廣泛使用。基于能力的崗位設置能夠提升崗位上的從業人員(yuán)的能力，減少職工(gōng)對工(gōng)作的枯燥和乏味。由于職工(gōng)個人的表現難以像基于任務的崗位設置那樣簡單明了，所以這種形式會要求賦予直接管理者更大(dà)的責任，由直接管理者對下(xià)屬進行決斷、監督和評估。這種模式缺點也非常明顯，一(yī)方面，由于崗位職責複雜(zá)，需要的技能較多，人員(yuán)的招聘難度相對較大(dà)，由于無明顯的工(gōng)作好壞評判标準，導緻管理難度加大(dà)。
基于團隊的崗位設置，是近年來才形成的崗位設置模式，是一(yī)種更加市場化、客戶化的設置形式。它采用以爲客戶提供總體(tǐ)附加值（總體(tǐ)解決方案）爲中(zhōng)心，把組織内部相關的各個崗位組合起來，形成團隊進行工(gōng)作。它的最大(dà)特點是能迅速回應客戶、滿足客戶的各種要求。同時，又(yòu)能克服組織内部各部門、各崗位自我(wǒ)(wǒ)封閉、各自爲政的毛病。對在崗者來說，在一(yī)個由各種技能、各個層次的人組合起來的團隊中(zhōng)工(gōng)作，不僅可以利用集體(tǐ)的力量比較容易地完成任務，而且可以從中(zhōng)相互學到許多新的東西，也能經常保持良好的精神狀态。顯然，它是一(yī)種比較理想的崗位設置形式。但是，這種形式對組織内部的管理、協調能力要求很高，否則團隊氛圍較差，難以起到1＋1＞2的效果。目前這種模式的應用還不夠普及，更多的是在“項目型”的公司中(zhōng)應用這種崗位設置形式。團隊的成員(yuán)往往也不是固定的，一(yī)般采用根據客戶要求特點進行組合的方式。
崗位不是孤立存在的，受各種因素的影響，主要受組織戰略、組織架構、業務流程的影響。因此崗位設置的方法也是多種多樣的，但是總的來講，目前崗位設置主要基于以下(xià)四種方法：
組織分(fēn)析法：
這是一(yī)個廣泛的崗位設計方法，從整個組織的遠景和使命出發，設計一(yī)個基本的組織模型，然後根據具體(tǐ)的業務流程需要，将流程每個節點的工(gōng)作分(fēn)解到每個部門，再将部門的職責分(fēn)解落實到每個崗位，就完成了崗位設置。
組織分(fēn)析法的優點：是一(yī)種廣泛使用的崗位設置方法，一(yī)般用于對組織的所有崗位全部進行重新設置的時候。因此，此種方法能夠深入了解組織的全貌，解決組織的許多細節問題。
組織分(fēn)析法的缺點：是一(yī)般适用一(yī)個組織具有明确的目标，并有長遠的戰略去(qù)實現這個目标的組織。崗位設置的過程非常複雜(zá)和具體(tǐ)，需要組織的人力、物(wù)力等方面的大(dà)力支持。具體(tǐ)操作方法爲根據各部門的部門職責，在部門内部對職責、任務再進行細化分(fēn)類，再分(fēn)解到各個崗位上。例如，人力資(zī)源部具有招聘、績效考核、薪酬管理、培訓管理、職工(gōng)關系管理等職能，分(fēn)别劃分(fēn)到招聘管理崗、績效考核崗、薪酬管理崗、培訓管理崗、職工(gōng)關系崗位等。
關鍵使命法：
這是一(yī)種很簡單、經濟的崗位設置方法，即選取對業務發展至關重要或者問題突出的崗位進行設置，确保用最經濟的方式在較短的時間内提升管理的規範性。這種方法的使用範圍較小(xiǎo)，一(yī)般用于時間和預算受限制，對整個組織的崗位設置不可行的時候。
關鍵使命法的優點：注意力集中(zhōng)于關鍵崗位或問題嚴重的崗位，可以用較少的投資(zī)得到較高的回報；注意力集中(zhōng)于關鍵業務領域，可以确保得到業務利益；這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中(zhōng)。
關鍵使命法的缺點：它不是一(yī)個綜合的方法，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差；可能因爲把整個組織的業務分(fēn)成關鍵與非關鍵部分(fēn)而造成組織内部的摩擦；需要較深的專業知(zhī)識。
流程優化法：
組織與流程一(yī)直是相輔相成的兩個命題，通常情況下(xià)，任何一(yī)方變化，另一(yī)方也會随之改變。在組織進行流程再造等變更之後，一(yī)般相應地要對組織機構進行調整，由于組織結構決定着崗位的設置，因此崗位設置也要随之改變。
流程優化法的優點：根據流程的變化情況，及時對崗位設置進行調整，可以固化流程，保證流程運轉順暢。
流程優化法的缺點：流程優化法的缺點是崗位設置隻是流程調整的附庸，沒有真正投入大(dà)量的資(zī)源進行崗位設計，可能會導緻較差的結果。
标杆對照法：
參考本行業典型組織的崗位設置情況對本單位的崗位進行重新設置的方法。從工(gōng)作實踐出發，決策層們也很清楚不能照搬标杆組織的管理模式，而要根據自身的特點設置适合自身的管理模式，标杆組織往往是作爲重要的參考。
标杆對照法的優點：簡單易行，設計成本低，能夠很快完成崗位設計，根據已有的成功實踐，可以減少犯錯的機會。
标杆對照法的缺點：标杆對照法如果使用不恰當很容形成照搬照抄，容易脫離(lí)實際，造成新的混亂；同時該法還需要對标杆組織的發展曆史、組織戰略、業務特點、管理特點等方面都進行全面了解，如果是競争激勵的行業，則有可能了解的信息不全面或者不真實。
