我(wǒ)(wǒ)國事業單位現行的薪酬管理體(tǐ)制是随着社會主義經濟制度的确立而建立起來的。事業單位的薪酬類型從職務等級工(gōng)資(zī)型、結構工(gōng)資(zī)型到針對工(gōng)作性質和特點的不同類型的工(gōng)資(zī)型再到崗位績效工(gōng)資(zī)型，在不同的曆史時期發揮過不同程度的積極作用。但随着我(wǒ)(wǒ)國經濟的發展，事業單位先行的薪酬管理制度在推行過程中(zhōng)，由于執行細則和标準沒有出台，各個事業單位的理解不一(yī)緻，導緻事業單位的薪酬管理仍然存在一(yī)些不足和缺陷。

（一(yī)）缺乏分(fēn)配自主權，導緻競争力下(xià)降

現行大(dà)部分(fēn)事業單位的工(gōng)資(zī)增長與調整，由國家或者當地政府根據社會發展情況、财政狀況統一(yī)進行，由政府人事部門核準。這種高度集中(zhōng)統一(yī)的工(gōng)資(zī)分(fēn)配模式，使事業單位自身的工(gōng)資(zī)水平，工(gōng)資(zī)總量與個人技能、能力和績效表現相對脫節，缺乏激勵機制，沒有利益動力，單位躺在國家懷抱吃财政的“大(dà)鍋飯”，職工(gōng)躺在單位懷抱端“鐵飯碗”，幹好幹壞、幹多幹少、幹或不幹都一(yī)樣，難以調動單位和職工(gōng)雙方面的積極性。另外(wài)，作爲獨立的法人機構和利益主體(tǐ)，事業單位應具有相應的經營自主權，同時在利益分(fēn)配上也應享有充分(fēn)的分(fēn)配自主權，而現實情況恰恰相反，政府部門過渡幹預事業單位經營管理，使事業單位沒有充分(fēn)享有分(fēn)配自主權，職工(gōng)的積極性将下(xià)降，更難以适應激烈的市場競争環境。

（二）績效考核流于形式，形成新一(yī)輪“大(dà)鍋飯”

事業單位的薪酬結構大(dà)緻分(fēn)爲基本工(gōng)資(zī)、津貼補助項目和獎金部分(fēn)，其中(zhōng)基本工(gōng)資(zī)及津貼補助項目執行的是國家、地方統一(yī)規定的标準，相對比較穩定，屬于保障因子；獎金項目與職工(gōng)的績效表現挂鈎，具有一(yī)定的靈活性，應按績效考核結果來計發。但在實際操作中(zhōng)，大(dà)多數事業單位都沒有完整的考核制度，雖然也進行了不同程度的考核，包括月度考核、季度考核和年度考核，但是并沒有起到獎勤罰懶的作用，很多考核的内容沒有量化，主要體(tǐ)現在以下(xià)四個方面：第一(yī)，考核内容基本上由“德、能、勤、績、廉”涵蓋，非常籠統，缺乏具體(tǐ)的考核要素，不能真實準确地反映單位人員(yuán)的實際工(gōng)作績效；第二，單位人員(yuán)考核的标準沒有和單位目标、使命很好的結合起來，沒有體(tǐ)現單位的組織文化，缺乏制定績效标準的工(gōng)作分(fēn)析和工(gōng)作說明書(shū)，指标沒有得到職工(gōng)認同和支持，指标過于剛性，缺乏創新；第三，沒有建立績效評估系統，常見的做法是每到考核期末，人力資(zī)源部門發放(fàng)考核表格，但由于日常缺乏績效管理環節，沒有科學的評估體(tǐ)系，導緻考核人根據個人的主觀印象對被考核部門或者被考核人進行評分(fēn)，而考核人爲了不得罪被考核部門或者被考核人，打分(fēn)基本雷同，沒有體(tǐ)現出績效考核的嚴肅性。第四，目前事業單位人員(yuán)績效考核一(yī)般分(fēn)爲四個等級，即“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”。多年的考核結果表明，能評爲優秀的人員(yuán)鳳毛麟角，大(dà)家都集中(zhōng)在稱職上和基本稱職上，基本沒有人不稱職，不能有效地體(tǐ)現工(gōng)作人員(yuán)的績效差别。這種考核的現狀使得考核工(gōng)作流于形式，将靈活的獎金當成每月必發的工(gōng)資(zī)，體(tǐ)現不出“績效優先”的原則，失去(qù)了激勵的意義，從而形成了新一(yī)輪的平均主義。

（三）職工(gōng)薪酬收入與市場價格脫節，難以形成人才流動的“窪地”

與企業相比，事業單位由于其本身職能特點所限，尚處于一(yī)個相對封閉的環境，長期沿用國家統一(yī)的工(gōng)資(zī)标準，工(gōng)資(zī)水平的确立也脫離(lí)了市場價位，缺乏競争力，其中(zhōng)最具競争力的核心職位、關鍵職位上的優秀人才的薪酬水平更遠遠低于市場價位，因此，現工(gōng)資(zī)标準已不能有效地體(tǐ)現各類人才的市場價格。如相同性質的人員(yuán)進入不同的工(gōng)作單位的薪酬比較，進入事業單位從事研究工(gōng)作的與進入外(wài)企從事研發工(gōng)作的薪酬收入之比相差十幾倍甚至更多。而在同一(yī)單位中(zhōng)，進入簡單勞動崗位的人力資(zī)源，其工(gōng)資(zī)又(yòu)高于市場價位。這樣一(yī)來，“劣币驅除良币”，單位想淘汰的人淘汰不出去(qù)，想留的人才留不住，想引進高級人才更加困難，嚴重影響了事業單位的發展。

（四）分(fēn)配模式單一(yī)，缺乏激勵性

随着知(zhī)識經濟時代的到來，薪酬已經不是單一(yī)的工(gōng)資(zī)，也不是純粹的經濟性報酬。目前我(wǒ)(wǒ)國事業單位的薪酬體(tǐ)系的現狀是外(wài)部激勵措施尚不健全、内在激勵因素更無從談起，對職工(gōng)的長效激勵後勁不足，沒有建立起利益共享機制，很難使職工(gōng)爲單位的長期利益着想；資(zī)本要素、勞動力要素、技術要素參與分(fēn)配使用的較少或力度不夠，因此往往達不到職工(gōng)的期望值，緻使士氣下(xià)降，單位急需的骨幹人才流失。另外(wài)，事業單位加薪模式通常爲每兩年自然晉升一(yī)級工(gōng)資(zī)和調整工(gōng)資(zī)标準兩種，形式過于單調，覆蓋面比較寬，各類人員(yuán)的增資(zī)額檔次沒有拉開(kāi)，以資(zī)曆定薪酬的傳統思維模式無法根除，激勵職能不能正常發揮。事業單位職工(gōng)如想加薪隻有兩種途徑，一(yī)種是職務提升，而另一(yī)種是取得高一(yī)級專業技術職稱，這就使得事業單位職工(gōng)過于熱衷于職務、職稱的晉升，從而不利于優化職工(gōng)結構，打造複合型人才。