由于長期受計劃經濟的影響，我(wǒ)(wǒ)國事業單位過去(qù)一(yī)直強調要對社會經濟生(shēng)活進行管制的職能，這就造成了事業單位機構臃腫、效率低下(xià)、腐敗滋生(shēng)。改革開(kāi)放(fàng)以來，雖然已經沿着市場化的方向前進了很多，但還存在許多重要問題，比如說社會的公平、公正、行政管理中(zhōng)的民主機制等等，在進一(yī)步深化改革過程中(zhōng)，必須對事業單位的投入産出、事業單位的行爲效率、效果進行評價，确定問題所在，并接受人民群衆的監督，這也是民主政治的基本要求。同時，對着體(tǐ)制改革，事業單位職能正在進行重大(dà)調整，許多社會經濟事務，事業單位将由直接管理變爲提供服務，事業單位績效評估以其評估結果爲這種變革提供了理論上的支持和技術上的幫助。所以說，事業單位績效評估對于促進民主制度的建設，加快政治體(tǐ)制改革的步法具有重大(dà)意義。

現代事業單位管理的核心問題是提高績效。要改進績效，就必須首先了解目前的績效水平如何，如果不能測定績效，就無法改善它。績效評估對于提高事業單位績效的意義首先體(tǐ)現在計劃輔助功能，事業單位績效評估中(zhōng)的績效指标有助于管理目标的分(fēn)化。更爲重要的是，某一(yī)階段的績效評估結果有助于确定下(xià)一(yī)階段的指标，并以此合理配置資(zī)源。科學的目标制定有助于提高事業單位的績效。在行政工(gōng)作走出進化而進入實施階段後，績效評估爲工(gōng)作中(zhōng)的監督提供了信息支持。另外(wài)，在缺乏關于效果的客觀資(zī)料的情況下(xià)，資(zī)源配置大(dà)都是根據政治上的考慮做出了的，當領導人在決定預算時，往往不知(zhī)道把新增加的資(zī)金投向何處，以至于出現盲目花錢，但又(yòu)不知(zhī)道花的錢換來了什麽情況，當削減預算時，又(yòu)不知(zhī)道削減的是”肌肉”還是“脂肪”。績效評估是辨别成功還是失敗的手段，它有助于擺脫由于我(wǒ)(wǒ)們看不見自己的目标而要加倍努力的窘境，有效避免了資(zī)源的浪費(fèi)。總之，事業單位績效評估有助于在組織内部形成濃厚的績效意識，從而把提高績效的努力貫穿于事業單位管理活動的各個環節。

事業單位績效評估是事業單位向公衆展示工(gōng)作效果的機會，展示成果能赢得公衆對事業單位的支持。同時，展示事業單位績效狀況，能推動公衆參與事業單位的監督。事業單位向公衆提供公共服務具有壟斷性，公衆無法選擇，而績效評估實際上是一(yī)種信息活動，其特點是蘋果過程的透明盒信息的公開(kāi)，把事業單位在各個方面的表現做到全面、科學的描述并公布于衆，無疑有助于公衆了解、監督和參與事業單位的工(gōng)作，這也是事業單位由“暗箱操作”到“陽光行政”的重要途徑。另一(yī)方面，事業單位績效評估并不隻是展示成功，它也暴露事業單位的不足和失敗，這并不損害事業單位的信譽。相反，事業單位向公衆公開(kāi)所面臨的困難和問題，并展示其爲提高績效所做的努力及其成果，有利于克服公衆對事業單位的偏見，建立和鞏固對事業單位的信任。

如何對職工(gōng)的績效進行考核，是事業單位管理者所面臨的一(yī)個重大(dà)問題。在我(wǒ)(wǒ)國，事業單位基本上從德、能、勤、績四個方面分(fēn)優秀、稱職、合格、不稱職四級全面考核職工(gōng)績效。這樣以“德、能、勤、績”爲核心的績效管理機制在很長一(yī)段時間内維持了公共部門的人事績效管理，現有的績效管理存在以下(xià)幾個誤區：

（一(yī)）對考核定位的模糊與偏差

考核的定位，是考核的核心問題。定位問題，其實質就是通過考核要解決什麽問題，考核工(gōng)作的管理目标是什麽。對考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明确的目标上，僅僅是爲了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式。考核結束後，績效的結果不能充分(fēn)利用起來，耗費(fèi)了大(dà)量的時間和人力、物(wù)力。考核定位的偏差主要體(tǐ)現在片面看待考核的管理目标上，對考核目的的定位過于狹窄。例如，某事業單位考核的目的主要是爲了年底獎金分(fēn)配。

考核的首要目的是對管理過程的一(yī)種控制，其核心的管理目标是通過了解和考核職工(gōng)的績效及組織的績效，并通過結果的反饋實現職工(gōng)績效的提升和事業單位管理的改善；其次，考核的結果還可以用于确定職工(gōng)的提升、獎懲和各種利益的分(fēn)配。很多事業單位都将考核定位于确定利益分(fēn)配的依據和工(gōng)具，這确實會對職工(gōng)帶來一(yī)定的激勵，但勢必使得考核在職工(gōng)心中(zhōng)的形象是一(yī)種負面的消極形象，從而産生(shēng)心理上的壓力，這是對考核形象的一(yī)種扭曲。必須将考核作爲完整的績效管理中(zhōng)的一(yī)個環節來看待，才能對考核進行正确的定位。

（二）績效指标的确定缺乏科學

一(yī)般來說，職工(gōng)的績效中(zhōng)可評價的指标一(yī)部分(fēn)應該是與其工(gōng)作産出直接相關的，也就是直接對其工(gōng)作結果的評價，國外(wài)有的管理學家将這部分(fēn)績效稱爲任務績效；另一(yī)部分(fēn)績效指标是對工(gōng)作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一(yī)般爲工(gōng)作過程中(zhōng)的一(yī)些表現，通常稱爲周邊績效，對任務績效的評價通常采用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指标來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行爲性的描述來進行評價。這樣就使得績效管理的指标形成一(yī)套體(tǐ)系，同時也可以操作化評價。但是在事業單位的績效指标設計中(zhōng)，常犯的錯誤是：在任務績效方面僅僅從經營指标去(qù)衡量，對于單一(yī)化，很多指标沒有包括進去(qù)，因爲對很多工(gōng)作來說，不是僅僅隻關注經營的指标就可以的。而在周邊績效中(zhōng)，所采用的評價指标很多位評價性的描述，而不是行爲性的描述，評價時多以來評價者的主觀感覺，缺乏科學性，如果采用行爲性的描述，則可以進行客觀的評價。

同樣，在設計績效指标時要系統考慮指标的内在承接性。根據單位的戰略目标和經營目标，明确各部門的工(gōng)作職責和考核目标，在将職責和目标合理分(fēn)解到每個職工(gōng)身上，環環相扣，層層落實。這樣，隻要所有職工(gōng)的績效目标實現了，部門目标就可以實現，組織目标也就實現了。

（三）考核周期的設置不盡合理

所謂考核的周期，就是指多長時間進行一(yī)次考核，多數事業單位都一(yī)年進行一(yī)次考核，這與考核的目的有關。如果考核的目的主要是爲了分(fēn)獎金，那麽就會使得考核的周期與獎金分(fēn)配的周期保持一(yī)緻。

事實上，從考核的績效指标來看，不同的績效指标需要不同的考核周期。對于任務性績效指标，可能需要較短的考核周期，這樣做的好處是：一(yī)方面，在較短的時間内，考核者對被考核者在他的工(gōng)作産出有較清晰的記錄和印象；另一(yī)方面，對工(gōng)作的産出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工(gōng)作，避免将問題一(yī)起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指标，則适合于在相對較長的時期内進行考核，例如半年或一(yī)年，因爲這些關于人的表現的指标具有相對穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，應在平時進行一(yī)些簡單的行爲記錄作爲考核時的依據。

（四）考核關系尚未理順

要想使考核有效進行，必須确定好由誰來實施考核，也就是确定好考核者與被考核者的關系。事業單位常采用的方式是由考核小(xiǎo)組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一(yī)些不利的方面。通常來說，獲得不同的績效指标的信息需要從不同的主體(tǐ)處獲得。應該讓對某個績效指标最有發言權的主體(tǐ)對該績效指标進行評價。考核關系與管理關系保持一(yī)緻是一(yī)種有效的方式，因爲管理者對被管理者的績效最有發言權。而考核小(xiǎo)組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指标，僅通過考核小(xiǎo)組進行考核時片面的。當然，管理者也不可能得到被管理者的全部績效指标，還需要從與被管理者有關的其他方面獲得信息。

（五）績效管理與其前後的其它工(gōng)作環節銜接不好

想做好績效管理，還必須做好考核期開(kāi)始時的工(gōng)作目标和績效指标确診工(gōng)作，以及考核後期的結果反饋工(gōng)作，将績效管理放(fàng)在完整的績效管理過程中(zhōng)，由于許多事業單位并沒有将考核放(fàng)在績效管理的體(tǐ)系中(zhōng)考慮，孤立在看待考核，因此不能重視考核前期和後期的相關工(gōng)作。在考核之前，主管人員(yuán)需要與職工(gōng)溝通，共同确認工(gōng)作的目标和應達成的績效标準。考核結束後，主管人員(yuán)需要與職工(gōng)進行績效面談，共同制定今後工(gōng)作改進的方案。

（六）缺乏對績效管理必要的培訓

在工(gōng)作實際中(zhōng)，對職工(gōng)特别是對具體(tǐ)參與績效考評的管理人員(yuán)缺乏必要的績效管理知(zhī)識培訓和輔導。績效考評不僅取決于評價系統本身的科學性與可靠性，還取決于評價者的評價能力，評價者的任何主觀失誤或對評價指标和評價标準的認識誤差都會在很大(dà)程度上影響評價的準确性，進而影響人力資(zī)源管理其它環節的有效性。

（七）考核結果反饋不當，與獎懲聯系不緊密

當前，我(wǒ)(wǒ)們在考核工(gōng)作結束後，很少向考核對象反饋意見，即使有反饋也多是下(xià)達通知(zhī)，談不上雙方溝通。被考核者在績效完成中(zhōng)存在的問題，很少得到他人的指導和幫助，從而使考核結果不能充分(fēn)有效地利用和轉化，導緻考核的作用失效。另外(wài)，考核的結果與獎懲挂鈎不緊密，而且獎懲缺乏法制性，以至考核流于形式。