薪酬體(tǐ)系設計是一(yī)個龐大(dà)的工(gōng)程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是組織全體(tǐ)都參與的過程，是與其他人力資(zī)源管理部分(fēn)緊密結合的過程。薪酬體(tǐ)系設計必須遵照相應的原則，按照科學的步驟細緻入微地開(kāi)展一(yī)系列工(gōng)作，才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。

（一(yī)）薪酬調查

薪酬調查就是通過一(yī)系列标準、規範和專業的方法，對市場上各職位進行分(fēn)類、彙總和統計分(fēn)析，形成能夠客觀反映市場薪酬現狀的調查報告，爲組織提供薪酬設計方面的決策依據及參考。薪酬調查是薪酬設計中(zhōng)的重要組成部分(fēn)。它解決的是薪酬的對外(wài)競争力和對内公平問題，是整個薪酬設計的基礎，隻有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放(fàng)矢，解決組織的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。

薪酬調查的主要内容：

（1）組織薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公平（内部公平、外(wài)部公平、自我(wǒ)(wǒ)公平）的角度了解造成現有薪酬體(tǐ)系中(zhōng)的主要問題以及造成問題的原因。

（2）進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資(zī)增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級别的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬動态與發展潮流等信息。

（3）薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外(wài)部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競争、勞動力市場等，組織的内部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員(yuán)的素質要求及組織發展階段、人才稀缺度、招聘難度等。

（二）确定薪酬原則和策略

薪酬原則和策略的确定是薪酬設計後續環節的前提。在充分(fēn)了解組織目前薪酬管理的現狀的基礎上，确定薪酬分(fēn)配的依據和原則，以此爲基礎确定組織的有關分(fēn)配政策與策略。薪酬策略一(yī)方面是薪酬水平策略，即領先型、跟随型還是滞後型；另一(yī)方面是薪酬激勵策略，即重點激勵哪些人群，采用什麽樣的激勵方式；第三是薪酬結構策略，即薪酬應當由哪些部分(fēn)構成，各占多大(dà)比例；薪酬分(fēn)多少層級，層級之間的關系如何。

（1）薪酬水平策略

薪酬的水平策略主要是制定組織相對于當地市場薪酬行情和競争對手薪酬水平的組織自身薪酬水平策略。組織的薪酬水平策略類型主要有：

市場領先策略：采用這種薪酬策略的組織，薪酬水平在同行業的競争對手中(zhōng)是處于領先地位的。

市場跟随策略：采用這種策略的組織，一(yī)般都建立或找準了自己的标杆組織，組織的經營與管理模式都向自己的标杆組織看齊，同樣薪酬水平跟标杆組織差不多就行了。

滞後策略：也稱成本導向策略，即組織在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競争對手的薪酬水平，隻考慮盡可能地節約組織生(shēng)産、經營和管理的成本，這種組織的薪酬水平一(yī)般比較低。

混合薪酬策略：顧名思義就是在組織中(zhōng)針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。

（2）薪酬激勵策略

薪酬激勵策略需要回答兩個問題：

要重點激勵的對象。一(yī)般來說，組織會把市場稀缺人才及爲組織價值創造貢獻較大(dà)的群體(tǐ)作爲薪酬激勵的重點對象。

要重點激勵的内容。薪酬激勵具有導向性作用，激勵的内容可以引導職工(gōng)朝着預定的目标發展，在賦薪要素方面向重點關注的要素傾斜，比如在一(yī)個研究院中(zhōng)，賦薪要素有知(zhī)識、技能、職稱、所承擔的責任等因素，如果該院對職工(gōng)的職稱非常重視，可以在激勵的内容上對職稱賦予更大(dà)的權重。

（3）薪酬結構策略

薪酬結構策略首先是指薪酬由哪些部分(fēn)構成，各占什麽比例。可以選擇的策略有：

高彈性薪酬模式：這是一(yī)種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分(fēn)，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至爲零）。

高穩定薪酬模式：這是一(yī)種穩定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分(fēn)，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至爲零）。

在實際應用中(zhōng)，一(yī)般都是績效薪酬和基本薪酬各占一(yī)定的比例。當兩者比例不斷調和變化時，這種薪酬模型可以演變爲以激勵爲主的模型，也可以演變爲以穩定爲主的薪酬模型。伴随着組織的發展，不同的發展階段薪酬結構策略也是不盡相同的，如以下(xià)圖表所示：

（4）薪酬組合策略

薪酬組合策略是指組織向職工(gōng)支付的總薪酬有哪些薪酬形式，這些薪酬形式之間是以怎樣的形态組合的。薪酬組合策略包括組合類型策略和組合比例策略。

組合類型策略，指組織在不同職工(gōng)所采用的策略，包括簡單型策略——對部分(fēn)職工(gōng)薪酬隻采用單一(yī)的薪酬形式，而沒有其他薪酬形式；複合型策略——職工(gōng)采用多元的薪酬方式。

組合比例策略，指組織在不同職工(gōng)的薪酬形式上有哪些側重，如銷售人員(yuán)實行以激勵薪酬爲主的策略，行政人員(yuán)實行以職位薪酬爲主的薪酬策略等。組織根據其主要的薪酬形式決定采用何種薪酬組合比例策略。

（三）薪酬類别的确定

根據組織的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員(yuán)應當采取不同的薪酬類别，例如：組織高層管理者可以采用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員(yuán)和技術序列人員(yuán)可以采用崗位技能工(gōng)資(zī)制，生(shēng)産操作工(gōng)人可以采取計件工(gōng)資(zī)制，營銷序列人員(yuán)可以采用提成工(gōng)資(zī)制，組織急需的人員(yuán)可以采用特聘工(gōng)資(zī)制等等。

（四）薪酬結構設計

薪酬結構是指同一(yī)組織中(zhōng)不同職位或不同技能之間薪酬水平的比例關系，包括不同層次職位之間報酬差異的相對比值和不同層次職位之間報酬差異的絕對水平。薪酬結構主要反映職位與職工(gōng)之間基本薪酬的對比關系，它強調的是一(yī)個組織内部職位或技能薪酬等級的數量、不同職位或技能等級之間的薪酬差距以及确定這種差距的标準。一(yī)般而言，薪酬結構的構成要素包括：薪酬等級、薪酬等級區間和相鄰兩個薪酬等級級差。

另外(wài)，也要對薪酬構成進行設計，明确薪酬的各組成部分(fēn)在薪酬總體(tǐ)中(zhōng)的結構與比例。一(yī)般地說薪酬構成包括基本薪酬、獎金、津貼、補貼等四部分(fēn)。基本薪酬是職工(gōng)收入的主要部分(fēn)，也是計算其他薪酬性收入的基礎。它較全面地實現薪酬的各項職能，對促使職工(gōng)全面完成工(gōng)作任務具有重要作用。通常是根據職工(gōng)所在崗位的勞動質量以及本人的勞動能力與貢獻計付。獎金是對職工(gōng)做出優異的勞動貢獻而給予的效率薪酬，它是爲了獎勵和刺激職工(gōng)努力提高勞動效率、增加效益。津貼是對職工(gōng)在特殊勞動環境下(xià)工(gōng)作所給予的附加薪酬，是爲了補償在惡劣環境下(xià)工(gōng)作的職工(gōng)的健康和精神損失，也是爲了吸引和穩定這部分(fēn)職工(gōng)安心工(gōng)作。補貼一(yī)般是爲了保證職工(gōng)實際薪酬和生(shēng)括水平不下(xià)降或鼓勵職工(gōng)長期在本單位工(gōng)作而設置的，如物(wù)價補貼、工(gōng)齡補貼、教齡補貼等。構成薪酬的各個成分(fēn)均有其自身的特點、形式和作用，有相對獨立性，隻有将它們有機地組合，規定恰當的比例關系，才能取得最佳效果。基本薪酬、獎金、津貼和補貼各占多少比例，根據單位的工(gōng)作性質、勞動特點以及需要等實際情況來确定。

（五）薪酬方案的實施、修正和調整

薪酬方案出台以後，關鍵還在落實，在落實過程中(zhōng)不斷地修正方案中(zhōng)的偏差，使之更加合理和完善。另外(wài)還要建立薪酬管理的動态機制，要根據組織經營環境的變化和組織戰略的調整對薪酬方案适時進行調整，以更好發揮薪酬管理的功能。

薪酬體(tǐ)系不是靠人力資(zī)源部閉門造車(chē)、不是靠參加幾次培訓、更不是靠完全把它交給咨詢組織就能完成的。組織在日常管理過程中(zhōng)，應該注意培育良好的管理環境，隻有肥沃的管理土壤，才能催生(shēng)、采撷薪酬的絢爛之果。因此，要與上層溝通好，争取他們的指導和支持；與中(zhōng)層溝通好，取得他們的配合和建議；與職工(gōng)溝通好，獲得他們的認同與參與，從而有利于設計科學的薪酬體(tǐ)系。

通過這樣五個步驟的工(gōng)作，對于一(yī)個組織的薪酬設計就基本完成了，當然伴随着薪酬方案的實施，新的薪酬方案要與組織逐漸“磨合”，在這個過程中(zhōng)，薪酬方案需要不斷地修正與調整，使得薪酬在設計的過程中(zhōng)形成閉環，找到一(yī)個更加适合該組織的薪酬方案，在控制成本的同時，更有效地激勵職工(gōng)，進而提升組織的薪酬管理水平。