企業核心能力的認知(zhī)
資(zī)源是企業能力的基礎，能力是企業競争優勢的源泉。但企業要更好地生(shēng)存，做“百年品牌”，需要在一(yī)般能力中(zhōng)找出能夠撬動市場、赢得競争優勢的核心能力，企業的核心能力，或者叫核心競争力才是企業保持持久競争優勢的根本。
企業核心能力最早是由普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和哈默（G·Hamel）提出的。通常認爲，企業核心能力是企業在不斷學習、積累、利用自己的資(zī)源和能力的過程中(zhōng)形成的，是相對于對手的競争優勢的來源。擁有核心能力，企業就能夠在一(yī)定時間内爲自己的産品或服務增加獨特的價值，并在市場上擊敗競争對手。
例如，施樂公司認爲，創新是最重要的核心競争力。從很多方面來看，創建這家公司憑借的就是一(yī)項改變世界的技術創新——靜電複印術。雖然2000年，施樂CEO保羅·阿萊爾（Paul Allaire）認爲，施樂的商(shāng)業模式已不再适用且公司已失去(qù)創新能力。然而今天的情形并不像保羅所預言的那樣，施樂公司反而更加蓬勃、興盛。憑借公司内部大(dà)量的科學家、工(gōng)程師和研究者，施樂再一(yī)次令技術創新成爲自己的核心競争力，并且自2003年之後，施樂的利潤率增長了3倍之多。
爲獲取并維持競争優勢，企業應具備多少核心競争能力呢？這個問題的答案并不統一(yī)，一(yī)般來說，一(yī)家企業應當具備2-3種核心競争能力，并根據這些能力确定自己的戰略行動。如果一(yī)家企業要确立超過4種的核心競争力，其結果必然是分(fēn)散精力，從而很難對核心競争力的作用進行充分(fēn)利用。
對于施樂公司來說，它爲自己确立的4種核心競争能力分(fēn)别是“服務技術、員(yuán)工(gōng)才能、科技技能和技術創新。
企業核心能力分(fēn)析與提煉
有兩種工(gōng)具可以幫助企業識别和建立自己的核心競争力。第一(yī)種工(gōng)具是VRIO改進模型，企業可以根據這個模型的四個維度來判斷哪些資(zī)源和能力可以爲企業提供核心競争力。第二種工(gōng)具是價值鏈分(fēn)析，企業可以利用這個工(gōng)具選擇那些能夠持續創造價值的核心競争能力。
（一(yī)）VRIO改進模型
VRIO模型最早是由傑恩·巴尼（Jay Barney）提出，傑恩指出，隻有那些有價值的、稀缺的、模仿成本高的、且可以被開(kāi)發利用的資(zī)源和能力才能爲企業創造持久的競争優勢。
因此，在VRIO模型基礎上，我(wǒ)(wǒ)們認爲企業的核心競争能力應該是有價值的（valued）、稀缺的（rarity）、難以模仿的（inimitable）和不可替代的（irreplaceability），如表8-8所示。盡管每一(yī)種核心競争力都是企業的能力，但并非每一(yī)種能力都能夠成爲企業的核心競争力。換言之，一(yī)項能力要想成爲核心競争力，它必須對顧客有很高的價值，且是獨一(yī)無二的；另外(wài)，核心競争力就必須是無法輕易被對手模仿或替代的。
表1：衡量核心競争能力的四個指标
（1） 有價值的。有價值的能力，是指那些能夠幫助企業在外(wài)部環境中(zhōng)利用機遇、降低威脅、創造價值的能力。通用電氣就是通過在金融領域的收購形成了一(yī)種有價值的能力，并且憑借與新收購的企業整合，成功地塑造了自己的核心競争能力。
（2） 稀缺的。稀缺的能力，是指那些隻有極少數競争對手擁有的能力。在評估這個維度的時候，首先需要了解“有多少競争對手擁有這種有價值的能力？”很多競争對手同時擁有的能力，不太可能成爲企業競争優勢的來源。相反，有價值但又(yòu)普遍存在的資(zī)源和能力則有可能會導緻對等的競争産生(shēng)。隻有企業創造并發展了一(yī)些與競争對手不同的能力，并且有計劃地利用和發展它們，才能獲得競争優勢。
（3） 難以模仿的。難以模仿的能力，是指其他企業不能輕易建立起來的能力。難以模仿有三個原因：首先，企業基于特定曆史條件形成了獨特的、有價值的組織文化或品牌；其次，企業的競争能力和競争優勢之間的界限比較模糊，在這種情況下(xià)，競争對手無法清楚地了解如何利用各種競争能力開(kāi)發自己的競争優勢；社會複雜(zá)性是企業能力不易被模仿的第三個原因，社會複雜(zá)性包括管理者、供應商(shāng)、員(yuán)工(gōng)、客戶間的人際關系、信任、友誼等若幹非量化因素，企業能力的形成往往是錯綜複雜(zá)的社會現象相互作用的産物(wù)，這也決定其難以簡單效仿。
（4） 不可替代性。不可替代的能力，是指那些不具有戰略對等性的能力。通常情況下(xià)，一(yī)種能力越是難以替代，它所具有的戰略價值就越高；一(yī)種能力越是不可缺少，其他企業就越難以找到它的替代品，競争對手在試圖模仿企業的增值戰略時就會面臨這樣的挑戰。利潤：企業的專有知(zhī)識及其建立在員(yuán)工(gōng)信任基礎上的工(gōng)作關系，就是很難被了解、也很難被替代的能力。
綜上所述，隻有運用那些有價值的、稀缺的、難以模仿的以及不可替代的能力，企業才能獲取持續的競争優勢。從表2中(zhōng)可以看出，正是這四種衡量企業核心競争能力的指标，決定着企業參與競争的最終結果及其在競争中(zhōng)的表現。
需要特别注意的是，對那些“四無能力”（即沒價值、不稀有、可模仿或能替代的資(zī)源和能力），企業不應給予過多的關注，而那些能夠産生(shēng)競争對等性以及持續競争優勢的能力，則應得到企業的重點關注和有意識的培養。
表2：衡量企業競争優勢的四種維度相互作用的結果
（二）價值鏈分(fēn)析模型
價值鏈分(fēn)析工(gōng)具在第六章《外(wài)部環境分(fēn)析》中(zhōng)也曾談到，在提煉企業核心能力時同樣可以使用。越來越多的企業正在利用價值鏈分(fēn)析，沿着價值鏈的各個部分(fēn)獲得并保持競争優勢。例如，沃爾瑪通過極其嚴格的庫存控制，批量購買産品，提供模範顧客服務，以建立其強大(dà)的價值優勢。另外(wài)，電腦公司也在價值鏈的分(fēn)銷端不遺餘力地積極參與競争。當然，對于大(dà)型零售商(shāng)和電腦公司而言，價格競争是産生(shēng)效益的關鍵部分(fēn)。但有時企業會通過重整或重組價值鏈而得以創立。例如，聯邦快遞通過重整它的外(wài)部物(wù)流（主要活動）以及晝夜配送的人力資(zī)源（輔助活動）改變了其配送業務的性質，并在這種改變中(zhōng)爲自身創造了價值。
表3列出了用來評價企業主要和輔助活動的價值創造能力的要素。在利用這個表格進行評價時，應與競争對手的相應能力進行比較。要想成爲企業競争優勢的一(yī)種來源，某種資(zī)源或能力必須以優于競争對手的方式來執行，或以一(yī)種競争對手無法做好、無法模仿的方式來執行。隻有如此，企業才能更高效地爲顧客創造價值，從而擁有收獲這種價值的機會。
表3：企業主要及輔助活動價值創造能力檢查表
