從增量時代轉變到存量時代，這是一(yī)個确定的大(dà)趨勢。疫情以來，很多民營企業經營舉步維艱，随着疫情的結束，大(dà)家都在尋找突破的路徑，不與時俱進，不改革，可能生(shēng)存都将會是問題。但是怎麽改革？光依靠自己過去(qù)的認知(zhī)是不夠的，有的企業家朋友到處聽(tīng)課，有的執迷于挖大(dà)公司的能人，有的通過看書(shū)、找朋友、找專家等尋求建議，導緻的結果是很多人要麽陷入了思想的混亂，要麽選擇的模式存在較大(dà)的問題。比較常見的問題有以下(xià)幾個方面：

一(yī)是簡單模仿别人的産品。大(dà)量同質化的産品就是這種思想導緻的，完全創新風險會很高，但是模仿式創新卻是更合理的做法。我(wǒ)(wǒ)們需要站在客戶視角找到自己差異化價值點，這些不一(yī)定是非常大(dà)的差異，比如包裝和贈品的不一(yī)樣，交付的效率不一(yī)樣，定制化的程度不一(yī)樣，産品組合的不一(yī)樣，背後的故事不一(yī)樣等。然後找尋戰略執行路徑，變成可操作的打法，最後再輔以運營管理體(tǐ)系，使得投入産出比更高，内耗更小(xiǎo)。

二是簡單模仿大(dà)公司的管理方式。一(yī)些企業招人就一(yī)個要求，比如在華爲工(gōng)作過，企業很有誠意，年薪給的非常高，說是崇拜華爲，向有結果的人學習，但是你們企業發展階段是一(yī)樣的嗎(ma)？華爲面臨的主要矛盾是你企業的主要矛盾嗎(ma)？更不用說，華爲的體(tǐ)系也不是來你公司應聘的人員(yuán)就會創建的，他也隻是體(tǐ)系的執行者而已。管理模式是爲了解決經營效率的問題，管理既不能滞後于業務發展需要，也不能超前太多，否則都會制約業務的發展。

三是東拼西湊學習大(dà)量的管理技巧或者單一(yī)的模塊内容，比如大(dà)熱的股權激勵，好像所有問題都是沒做股權激勵導緻的，但事實真的如此嗎(ma)？有的抄别人的績效管理模式的，抄流程的等待，最後發現都是東施效颦，腳得适應鞋子的大(dà)小(xiǎo)。最後，胡亂折騰之下(xià)，透支了信用，越來越得不到團隊成員(yuán)的支持，再改革會越發艱難。

企業所有的商(shāng)業模式、戰略決策都應首先看企業的發展階段，不同的發展階段有其自身的特點，很難跨越式發展。企業必須在理清發展階段的成長模式後，才能在此基礎上，形成戰略執行路徑，然後爲戰略目标聚焦資(zī)源，設置管理體(tǐ)系。