自1988年起，國有企業開(kāi)始就勞動、人事、工(gōng)資(zī)三個方面制度進行綜合性改革，也就是三項制度改革的由來。随着國有企業的不斷發展，在國有平台資(zī)金、資(zī)源、資(zī)産優勢下(xià)，内部員(yuán)工(gōng)發展意願降低、決策科學性合理性不足等因素逐步明顯，加上爲保障企業合規性而建立的完整、複雜(zá)的決策流程體(tǐ)系，國有企業市場響應速率慢(màn)、市場化競争力弱、内部驅動能力差等問題進一(yī)步凸顯，進而國務院國資(zī)委及各級地方國資(zī)委，針對三項制度改革明确提出了“幹部能上能下(xià)、員(yuán)工(gōng)能進能出、工(gōng)資(zī)能增能減”以及相應的具體(tǐ)實施内容，初步完成了國有企業人力資(zī)源管理體(tǐ)系的初步轉型，由傳統人事管理向人力資(zī)源管理逐步過渡。

在改革過程中(zhōng)，由國務院國資(zī)委牽頭、外(wài)部咨詢機構參與、各級國有企業配合，人力資(zī)源标準化制度流程體(tǐ)系建設框架已經完成搭建，在統一(yī)框架下(xià)各級國有企業行業、業務、屬性差異應該如何在人力資(zī)源管理活動中(zhōng)體(tǐ)現，逐步成爲國有企業内部管理體(tǐ)系優化與變革的核心内容。

二、國有企業人力資(zī)源管理現狀

關鍵詞：“導向變化”、“矛盾明顯”

（一(yī)）由聚焦執行向參與決策轉變

在提質增效、業績目标穩定增長、工(gōng)資(zī)總額管控等工(gōng)作開(kāi)展對于國有企業管理理念的直接影響，在經濟形勢下(xià)行過程中(zhōng)，人工(gōng)成本條件似乎已經成爲了國有企業完成提質增效目标的主要手段之一(yī)。在該導向下(xià)，國有企業人力資(zī)源管理從原有的以基礎人事工(gōng)作（薪酬核算、考勤、員(yuán)工(gōng)異動等）爲核心逐步在向以人效分(fēn)析、人工(gōng)成本預測爲核心進行轉換。對于國有企業人力資(zī)源部門而言，尤其是一(yī)級管理平台公司的人力資(zī)源部門，在搭建内部人力資(zī)源管理體(tǐ)系框架過程中(zhōng)，需要花費(fèi)更多功夫思考在深度結合企業的戰略發展需要與業務運作實際的基礎上，如何進一(yī)步強化人力資(zī)源管理對于頂層設計的支撐作用。

（二）改革目标與管理基礎不匹配

在“三項制度改革”“對标世界一(yī)流”“改革三年行動”等改革工(gōng)作的洗禮後，市場化人力資(zī)源管理體(tǐ)系已在國務院國資(zī)委、各級地方國資(zī)委的強力推動下(xià)初見雛形。然而，在基層人力資(zī)源管理基礎薄弱的情況下(xià)，國有企業人力資(zī)源管理部門應當如何推進改革相關體(tǐ)制機制有效融入自身管理實際，逐步成爲了改革工(gōng)作後出現的難點、痛點。如果僅是爲了完成上級單位要求的“标準動作”，在标準管理體(tǐ)系下(xià)按照上級體(tǐ)制機制模闆“生(shēng)搬硬套”，即便完成了改革的“政治任務”，仍然對内部人力資(zī)源管理效率、人員(yuán)效能層面産生(shēng)了明顯并且難以逆轉的負面影響，進而導緻體(tǐ)制機制雖按政策在過渡，但與企業管理實際嚴重脫節。如何在改革要求的體(tǐ)制機制下(xià)進行内化，也逐步成爲了國有企業人力資(zī)源管理的核心問題之一(yī)。

三、轉型

關鍵詞：“經營分(fēn)析”、“成本管理”

對于大(dà)部分(fēn)國有企業人力資(zī)源管理而言，如何完成“标準動作”“實施台賬”的填報是日常工(gōng)作的主要内容之一(yī)，加之目前“小(xiǎo)後台”“強賦能”等國有企業一(yī)二級管理平台發展趨勢，其人力資(zī)源管理工(gōng)作在完成基礎人事工(gōng)作後已無暇進行有效延伸，這種情況将會進一(yī)步導緻上述問題與矛盾的凸顯。那在“小(xiǎo)平台、強賦能”的情況下(xià)，國有企業人力資(zī)源管理發展應該朝着哪個方向發展呢？筆者認爲主要聚焦兩個關鍵動作，即經營分(fēn)析與成本管理。

（一(yī)）以經營分(fēn)析作爲人力資(zī)源管理依據

無論是工(gōng)資(zī)總額管控還是任期制契約化工(gōng)作，近幾年來國有企業人力資(zī)源管理機制調整與優化始終以效能提升（業績驅動、效益驅動、降本增效）爲核心驅動因素，而通過與财務部門、業務部門同步開(kāi)展的經營分(fēn)析，能夠有效捕捉企業經營效率、效益的變化情況，進而促使人力資(zī)源管理活動能夠匹配并滿足效能提升的根本目的。通過結合業務開(kāi)展實際，明确效能提升或效能下(xià)降的關鍵環節與核心因素，及時利用薪酬調整、工(gōng)資(zī)總額管控、績效輔導等手段，調整内部管理與向下(xià)管理機制、政策與人力資(zī)源管理目标，并對現有人力資(zī)源進行針對性的分(fēn)配，以保證人力資(zī)源的高效利用。

（二）以成本管理作爲人力資(zī)源管理抓手

對于企業内部管理活動本身而言，其核心都是如何以更少的成本完成管理目标的達成，而被稱作爲國有企業人力資(zī)源管理枷鎖的工(gōng)資(zī)總額管控、人事費(fèi)用率管控等，其核心目的也是在保證原有人工(gōng)成本不變的情況下(xià)完成業績目标。同時，在原有績效管理運作受管理實際制約導緻功能發揮不充分(fēn)的情況下(xià)，工(gōng)資(zī)總額管控、人工(gōng)成本管控恰好成爲作爲直接有效的管理工(gōng)具。基于工(gōng)效挂鈎的原則，以經營分(fēn)析爲依據，對其人工(gōng)成本、工(gōng)資(zī)總額發放(fàng)情況進行周期性管理，保證工(gōng)資(zī)總額不超提超發，人事費(fèi)用率變化情況滿足績效管理目的。在此基礎上可以進一(yī)步拆分(fēn)人工(gōng)成本口徑與薪酬口徑，可對其所有的薪酬與人工(gōng)成本進行溯源，明确其工(gōng)資(zī)總額與人工(gōng)成本産生(shēng)過程中(zhōng)可調整範圍，進而在内部工(gōng)資(zī)總額管理有需要時進行靈活調整。