在現代企業管理中(zhōng)，績效管理作爲常見的管理手段，是企業經營管理中(zhōng)必不可少的一(yī)環。然而各家企業績效管理的實施效果卻千差萬别，總會産生(shēng)各式各樣的問題，讓績效管理難以實現預期的目标，具有代表性的現象有：
• 員(yuán)工(gōng)的抵觸，認爲績效考核是一(yī)種“監視”、“扣工(gōng)資(zī)”的工(gōng)具，難以從心底認可績效目标的價值與意義，甚至出現“爲達目的不擇手段”的現象；
• 管理層的反感，日常工(gōng)作已經很繁重了，還要每個月填表、統計，增加工(gōng)作負擔，還不見得有什麽效果，最後成了應付人力資(zī)源部的差事；
• 來自員(yuán)工(gōng)關系層面的矛盾，上級認爲認真執行會破壞與員(yuán)工(gōng)之間的“和諧”關系，會導緻上下(xià)關系産生(shēng)芥蒂。最後索性誰都不得罪，員(yuán)工(gōng)輪流“坐莊”，輪流墊底，互相掩護；
• 員(yuán)工(gōng)工(gōng)作任務和公司經營目标的脫節，一(yī)年考核下(xià)來大(dà)部分(fēn)人的績效都是不錯的，至少是績效工(gōng)資(zī)沒受影響，但公司的年度目标實現得很不理想。每個個體(tǐ)很“優秀”，但是作爲作爲整體(tǐ)團隊卻很“平庸”，這是不合理的。
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常規的的績效管理方式死闆、績效制度冰冷、績效程序形式化，無法解決新時期管理的需求，需要将績效管理敏捷化，以适應企業在管理和發展過程中(zhōng)受到的挑戰。
那麽，如何績效管理敏捷化轉變？ 我(wǒ)(wǒ)們可以從績效管理的各環節進行分(fēn)析。
1、制定考核計劃
通過戰略解碼、目标分(fēn)解、職責劃分(fēn)、協同事項、區分(fēn)重點等方式，自上而下(xià)爲員(yuán)工(gōng)制定考核指标，以确保自下(xià)而上對公司戰略的支撐。這樣的做法沒有問題，但是要回答的問題是：
• 如果公司的經營目标或部門工(gōng)作計劃調整了，考核計劃是否能夠做到及時跟進調整？
• 考核計劃是滿足公司需求了，但是否獲得了員(yuán)工(gōng)的認可？
• 所制定的考核目标是否符合員(yuán)工(gōng)個人承擔工(gōng)作意願度的預期？
因此在績效管理敏捷化轉變過程中(zhōng)，有必要采取的措施是：
• 提倡目标公開(kāi)、透明的文化，強調目标驅動，讓員(yuán)工(gōng)更聚焦主要目标，參與績效目标的制定；
• 在績效目标中(zhōng)，增加對員(yuán)工(gōng)成長方面的要求，讓員(yuán)工(gōng)意識到，達成績效目标符合公司要求，也與個人成長緊密相關；
• 注重員(yuán)工(gōng)對績效目标的主觀能動性，對員(yuán)工(gōng)所提出的績效目标建議重視，并增加難度系數的評價，對各員(yuán)工(gōng)不同難度的績效目标給予平衡。
2、過程跟蹤與管理
常規的管理方式是通過周/月例會，對日常工(gōng)作情況進行彙報和評價，對存在的工(gōng)作問題和對未來階段性重點工(gōng)作進行協調安排。
通過這種方式重點解決的是工(gōng)作安排的問題，與員(yuán)工(gōng)績效目标結合度不高，有時甚至與員(yuán)工(gōng)績效目标存在沖突，不能确保上下(xià)目标的一(yī)緻性，也不會對員(yuán)工(gōng)績效目标的達成起到促進的作用，上級很着急，下(xià)屬很無助。
在績效管理敏捷換轉變的過程中(zhōng)，可以通過以下(xià)方式給予改善：
• 對于績效的過程跟蹤管理，可以以任何靈活的形式進行，突出更短的周期和更高效的方式；
• 以溝通和協助爲出發點，上級充當導師、夥伴的角色，爲下(xià)屬提供指導、助力和資(zī)源支持；
• 對于組織整體(tǐ)工(gōng)作規劃的調整，要及時與下(xià)屬溝通調整績效目标，保證目标上下(xià)左右對齊，保持一(yī)緻性。
3、績效結果評價
傳統的績效結果評價常常是在考核期末，上級根據下(xià)屬的工(gōng)作結果，以打分(fēn)的形式評價，對于無法量化的指标，根據主觀要求和判斷标準，酌情打分(fēn)評價，然後彙總得分(fēn)、内部排名、強制比例分(fēn)布績效等級等。這種做法簡單易操作，但以績效管理的目的來看，需要思考的是：
• 以結果論英雄的評價導向，是否值得推崇，是否會将員(yuán)工(gōng)的其他重要的優點掩蓋，比如在工(gōng)作中(zhōng)散發的正能量、給予團隊的協助、影響力、突破創新等？
• 如果隻以上級判斷作爲标準，是否存在有失偏頗的可能性？員(yuán)工(gōng)日常的工(gōng)作表現，也許上級能夠看到的隻是少量的部分(fēn)。
• 績效得分(fēn)、績效系數、績效等級能否完整代表員(yuán)工(gōng)在過往一(yī)個考核周期内的工(gōng)作表現？
事實上，績效結果評價環節是績效管理的關鍵一(yī)步，所有前期的工(gōng)作，都在這個環節有了最終的定論，上下(xià)級都對此有非常高度重視程度，若未能合理、有效地制定評價結果，會深度影響上下(xià)級之間的信任程度、同事相互之間的友好互助關系、以及因爲“不公正的判罰”影響未來正确的工(gōng)作導向。
沒有完美的流程和制度能夠解決所有突發的、個性的管理問題，因此在績效管理敏捷化轉變的時候，有必要适當采取以下(xià)措施加以彌補：
• 評價人員(yuán)豐富化，增加橫向員(yuán)工(gōng)之間的互評，并加以正确的價值引導，提升管理的民主化，提升員(yuán)工(gōng)對管理的參與感；
• 增加員(yuán)工(gōng)的間接價值評價，員(yuán)工(gōng)的領導力、影響力、創新性、對公司的隐性貢獻、與企業文化的切合度等都可以成爲衡量員(yuán)工(gōng)是否優秀的關鍵維度；
• 對員(yuán)工(gōng)的評價結果在常規的績效系數、績效結果評價的基礎上，上級有必要增加對下(xià)屬的個性化評價和指導，包括工(gōng)作方式優化、工(gōng)作技能提升、關鍵扣分(fēn)要素的複盤改進、個人發展規劃等方面，讓員(yuán)工(gōng)體(tǐ)會到來自上級的信任和關懷；
• 所有的針對工(gōng)作結果的評價都是對事不對人，評價的目标是爲了更好的提升工(gōng)作；
• 淡化績效排名和強制分(fēn)布，消除因評級帶來的内耗競争；
• 取消“貼标簽”，讓員(yuán)工(gōng)能夠聚焦業績達成和能力提升，願意接受挑戰。
4、績效結果應用
常規的操作是，每次月度/季度/年度績效考核結果都與各類獎金的發放(fàng)、評優、調薪、職級晉升等員(yuán)工(gōng)個人利益緊密相關，這種操作方式确實能夠引起員(yuán)工(gōng)對高績效結果的重視，進而間接讓員(yuán)工(gōng)個人利益和公司利益綁定。但是這種管理方式卻常常産生(shēng)壞的影響：
• 員(yuán)工(gōng)爲了達成好的績效結果，通過“不擇手段”的方式想盡辦法來達成績效要求，但實現過程及結果背後的工(gōng)作質量卻與公司的長期戰略背道而馳；
• 員(yuán)工(gōng)“以終爲始”，在制定績效目标的環節就拈輕怕重，不願承擔有難度的任務；
• 導緻員(yuán)工(gōng)容易形成的固化觀點是：好的的績效結果一(yī)定會與個人利益挂鈎，如果公司未能滿足，反而會滋生(shēng)負面情緒。
• 團隊内部互相攀比，影響團結互助的氛圍。
績效管理敏捷化轉變，就必須要在結果應用方面給予較大(dà)轉變，主要體(tǐ)現在以下(xià)方面：
• 績效結果與薪酬、晉升等逐步解綁，真正将績效管理作爲目标管理的工(gōng)具；
• 對于員(yuán)工(gōng)的優秀績效表現，激勵的兌現要注重即時性，時效性越差的激勵越容易将激勵的效果弱化，甚至起了相反的作用；
• 激勵手段公開(kāi)透明，在激勵當事人的同時，也要樹(shù)立好團隊榜樣，提升個人影響力，起到模範帶頭作用；
• 激勵方式顯性化，銀行卡裏的數字固然有效，但性價比更高的方式，在于有紀念意義的物(wù)品、榮譽以及各種“走心”的團隊認同和自我(wǒ)(wǒ)價值實現。
5、績效複盤和改進
此環節對于公司來講是最具有意義的一(yī)步，卻是最容易被忽略的一(yī)步。
無論是組織績效結果還是員(yuán)工(gōng)績效結果，最終大(dà)家在意的是得分(fēn)和排名，而那些扣分(fēn)項、績效管理過程中(zhōng)發現的隐性問題，最可能是影響公司經營發展的“短闆”，而彙總、分(fēn)析和優化這些短闆才是對于公司來說最有價值的事。
也隻有紮實地做好複盤和改進，才算是真正意義上做到了績效管理的閉環。
因而在績效管理轉變過程中(zhōng)，需要提升的在于績效複盤不再設置固定的時間周期，也沒有固化的執行角色。
每個人都可以成爲管理的主角，在工(gōng)作複盤、項目複盤的每次開(kāi)展過程中(zhōng)，對發現的可提升點，都可以與上下(xià)級共同制訂優化方案，讓工(gōng)作處于持續改善的過程中(zhōng)。
公司層面的經營複盤就顯得更爲重要，對标學習同行優秀的實踐案例遠不如分(fēn)析和改進自身的經營短闆，因爲成功是多個偶然因素的集合，而失敗則隻需要一(yī)個理由。
在此将績效管理敏捷化轉變的要素總結如下(xià)：
• 以經營目标和員(yuán)工(gōng)發展爲中(zhōng)心
• 頻(pín)繁的橫向縱向溝通
• 多種形式的反饋信息來源
• 開(kāi)放(fàng)包容和相互信任的公司氛圍
• 持續改善的管理思維
可以将常規的績效管理工(gōng)具與敏捷化績效管理的關系總結如下(xià)：
• 敏捷績效管理與具體(tǐ)的績效管理工(gōng)具沒有必然的對應關系，關鍵在于工(gōng)具本身是否回應了敏捷對績效管理的要求；
• 就現有的績效管理工(gōng)具而言，OKR在目标管理上較好地回應了敏捷績效管理的特質，但就适用性而言，敏捷績效管理門檻更低；
• 績效管理敏捷化本質上并沒有跳出績效管理的基本流程與方法論，隻是在原有的績效管理環節上疊加了敏捷的要素。
最後引用傑克·韋爾奇的觀點：績效管理的最終目标并非僅使員(yuán)工(gōng)達到期望的績效，而是使他們出于意願而願意付出超越職責的努力。員(yuán)工(gōng)的潛能是無限的，企業經營環境的變化是永恒的，也隻有通過敏捷化的績效管理理念的落實，才能始終确保績效管理真正發揮應有的作用。
