企業人力資(zī)源管理體(tǐ)系本身的專業化程度，直接影響到了其人力資(zī)源開(kāi)發和利用的專業化水平。人力資(zī)源管理的專業度，是指企業的人力資(zī)源管理組織管控模式是否完備、人力資(zī)源制度是否系統、規範，人力資(zī)源管理團隊的資(zī)質、能力是否能夠勝任業務的要求，以及人力資(zī)源信息化程度是否滿足業務需要。

從本章開(kāi)始，山東啓聯将從人力資(zī)源組織體(tǐ)系、人力資(zī)源制度體(tǐ)系、人力資(zī)源管理團隊及人力資(zī)源管理信息化這四個方面對企業人力資(zī)源管理系統專業化審計進行系統闡述。

第三篇：人力資(zī)源管理團隊審計

随着社會的發展和進步，企業管理正在從“以事爲中(zhōng)心”向“以人爲中(zhōng)心”轉變，從過程管理向戰略管理轉變，從行爲管理向文化管理轉變，從個體(tǐ)學習向組織學習轉變。在這一(yī)過程中(zhōng)，企業的人力資(zī)源管理者應該站在最前列，并有能力迎接未來人力資(zī)源管理的獨特性和複雜(zá)性的挑戰。

企業當前人力資(zī)源管理團隊的素質如何？能否适應時代的發展和企業戰略的要求？這些問題往往是企業領導人最爲關注的重點。在此，我(wǒ)(wǒ)們希望通過人力資(zī)源團隊審計這一(yī)方法，幫助企業領導人解答這個疑惑。

對于企業人力資(zī)源管理團隊的審計，需要審計兩方面的内容，一(yī)是人力資(zī)源隊伍的人員(yuán)滿足度，二是隊伍的專業性和職業化程度。

（一(yī)） 人力資(zī)源隊伍人員(yuán)滿足度審計

一(yī)般來說，人力資(zī)源管理隊伍的人員(yuán)配置主要受四個因素的影響：

首先，受企業經營性質的影響。管理規範、對人力資(zī)源管理要求較高的外(wài)資(zī)企業、合資(zī)企業，人力資(zī)源的從業人員(yuán)配置比例相對高于其他企業；

其次，受行業影響，行業的特點決定了崗位的多寡即崗位的複雜(zá)程度，從而決定了人力資(zī)源管理工(gōng)作的作業量；

第三，受企業員(yuán)工(gōng)規模的影響。員(yuán)工(gōng)規模是決定其人力資(zī)源管理者擁有量的最關鍵因素，規模越大(dà)，所應配置的人力資(zī)源管理人員(yuán)也就越多。根據山東啓聯的經驗和掌握的數據，公司HR人員(yuán)數量與員(yuán)工(gōng)總數的比值在勞動密集型企業爲1:200-1:300，在其它行業爲1:80-1:120；

第四，受人力資(zī)源管理規範程度的影響。企業人力資(zī)源的規範程度較低，人力資(zī)源部的工(gōng)作量會較小(xiǎo)，需求的人員(yuán)配置自然就少。若人力資(zī)源管理的規範化程度較高，則需求的人員(yuán)配置也會較多。

（二）人力資(zī)源隊伍的專業性審計

打鐵先要自身硬，企業的人力資(zī)源管理工(gōng)作要上水平，人力資(zī)源工(gōng)作者自身首先要具備良好的專業能力和職業化素養。

1. 影響人力資(zī)源隊伍專業化的原因

（1）企業處于不同的發展階段，要求人力資(zī)源管理者的素質标準不同。處于成長期的企業，人力資(zī)源管理者更多地扮演管理者和業務夥伴的角色；随着企業逐漸進入成熟，人力資(zī)源管理者的工(gōng)作重點将向員(yuán)工(gōng)服務者和業務夥伴的方向轉化；

（2）企業産權形式不同，專業化人力資(zī)源管理者的素質标準不同。國有企業中(zhōng)，人力資(zī)源管理者更多地作爲管理者的身份出現；而外(wài)資(zī)或合資(zī)企業，人力資(zī)源管理者常常以專家的身份出現，側重在業務支持和員(yuán)工(gōng)關系工(gōng)作領域；民營企業的人力資(zī)源管理者，最主要的是扮演業務夥伴的角色；

（3）企業發展曆史不同，人力資(zī)源管理者的素質标準不同。最典型的情況，如果一(yī)家企業的老闆管理風格比較強勢，個性非常硬朗的人力資(zī)源管理者，顯然就不适合。

（4）業務性質不同，人力資(zī)源管理者的素質不同。有些業務需要迅速反應市場，而有些則講求精密、精細，在不同的業務下(xià)工(gōng)作，人力資(zī)源管理者自然也要具有與業務相符的技能和管理風格。

結合多年來在中(zhōng)國企業進行人力資(zī)源咨詢和培訓的經驗，山東啓聯提出了中(zhōng)國人力資(zī)源經理的勝任力模型HR/314，可以作爲衡量人力資(zī)源管理者專業化水平的理論模型。

如圖所示，在HR/314 模型中(zhōng)，“3”是指人力資(zī)源經理的三種角色，即：管理者、業務夥伴、員(yuán)工(gōng)服務者；“1”是指一(yī)個理念，即：人力資(zī)源管理理念；“4”是指四個勝任維度，即：技能、知(zhī)識、經驗、素質。

（1）所謂“三種角色”。人力資(zī)源經理必須具備以下(xià)三種角色：一(yī)是作爲企業的決策層以及本部門的負責人，必須承擔領導者的責任，尤其是領導團隊中(zhōng)人力資(zī)源專家的責任；二是作爲一(yī)線部門或業務部門的支持者，必須緻力于保證企業擁有實現經營目标和戰略所需要的各種專業、各種層次的人才，以及設計激勵這些人才發揮作用的管理方法；三是作爲員(yuán)工(gōng)服務者，必須讓自己成爲員(yuán)工(gōng)的貼心朋友，成爲企業和員(yuán)工(gōng)之間的關系橋梁和紐帶。這三種角色兼顧了上、中(zhōng)、下(xià)三個層次，是人力資(zī)源經理勝任力體(tǐ)系設計的出發點。

（2）所謂“一(yī)個理念”。大(dà)量相關經驗告訴我(wǒ)(wǒ)們，一(yī)位優秀的人力資(zī)源經理，必須擁有自己的工(gōng)作理念，否則很容易陷入事務性工(gōng)作，對于企業真正的增值性活動不多，效果不明顯，這也恰恰是許多人力資(zī)源經理經常感歎工(gōng)作不好做、不容易出成績的重要原因。因此，在本模型中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們把人力資(zī)源工(gōng)作理念放(fàng)在知(zhī)識、技術和素質之前，凸現理念在人力資(zī)源經理勝任力中(zhōng)的重要地位。在理念方面我(wǒ)(wǒ)們提出的要求是：理念必須清晰；理念必須具有一(yī)定的獨立性，不盲從；理念必須具有前瞻性，同時又(yòu)必須現實，必須與現有的管理水平相符；理念必須因應環境而變，循序漸進，逐步提升；

（3）所謂“四個勝任維度”。我(wǒ)(wǒ)們把人力資(zī)源經理的勝任維度歸納爲：知(zhī)識、技能、經驗、素質。其中(zhōng)，知(zhī)識是人力資(zī)源經理作爲人事管理專家的基本要求；而人力資(zī)源管理又(yòu)是具有很強實踐性的工(gōng)作，對于經驗、技能的要求同樣重要；素質是隐形的，但素質往往決定了一(yī)個人能不能幹好這項工(gōng)作，在對人的工(gōng)作中(zhōng)，素質是需要關注的重要潛質。

基于以上三種角色、四個勝任維度，結合國内外(wài)的研究成果，山東啓聯提出了人力資(zī)源經理的勝任特征集，如下(xià)表所示：

這一(yī)模型的特點在于，它不是簡單地試圖用一(yī)個模型涵蓋不同企業環境下(xià)的、不同角色的、人力資(zī)源管理者的素質，而是可以基于角色靈活地構建和組合素質特征。

基于HR/314模型，我(wǒ)(wǒ)們開(kāi)發了相應的測評問卷和題庫，可以針對企業的人力資(zī)源管理者，進行專業能力測試。

（三）人力資(zī)源隊伍的職業化狀況審計

除了專業能力之外(wài)，人力資(zī)源隊伍的職業化程度也是企業所關注的要點，人力資(zī)源隊伍如果不能解決高度職業化的問題，企業員(yuán)工(gōng)隊伍整體(tǐ)的職業化建設就更無從說起。

根據職業化的内涵，我(wǒ)(wǒ)們爲企業的人力資(zī)源管理者初步确定了職業化技能、職業化态度、職業化道德和職業化行爲規範四個一(yī)級評價維度，在此基礎上，開(kāi)發了針對HRM的二級評價指标，并賦予了相應的權重，如下(xià)表所示：

基于以上模型,山東啓聯也開(kāi)發了測評體(tǐ)系，以針對企業的人力資(zī)源管理者開(kāi)展職業化狀況評估。

（四）人力資(zī)源隊伍審計指标

基于前文分(fēn)析，确定了人力資(zī)源管理團隊審計的兩大(dà)方向，并将這兩個方面的内容進一(yī)步分(fēn)解，組成人力資(zī)源隊伍審計指标集。