薪酬管理，是企業人力資(zī)源管理的最爲重要的職能，也是關系到全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)切身利益的一(yī)項工(gōng)作。薪酬體(tǐ)系的設計、運行、管理、變革是否科學、有效，直接影響到員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作積極性、工(gōng)作業績與穩定性，因此，對于薪酬管理體(tǐ)系的審計，是管理專業度審計中(zhōng)最爲重要的内容之一(yī)。

薪酬管理是在組織發展戰略指導下(xià)，對薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬管理體(tǐ)系等進行設計、實施和調整的動态管理過程。

薪酬要發揮應有的作用，應緻力于達到三個目标：效率、公平、合法。合法性，是薪酬管理基本要求，而隻有實現效率和公平，才能促進薪酬體(tǐ)系的激勵作用實現。

（一(yī)）薪酬管理的内容

企業薪酬管理的内容如下(xià)圖所示：

企業薪酬管理包括薪酬體(tǐ)系設計、薪酬日常管理與維護兩個方面。其中(zhōng)，薪酬體(tǐ)系設計的内容包括薪酬水平設計、薪酬等級結構設計、薪酬構成設計，薪酬日常管理與維護的内容包括薪酬預算管理、薪酬定級與支付、薪酬調整。

（二）薪酬管理的基本原則

薪酬管理的原則，是一(yī)個企業向員(yuán)工(gōng)傳遞薪酬信息的渠道，也是企業價值觀的體(tǐ)現。它讓員(yuán)工(gōng)明白(bái)：哪些行爲或結果是企業關注的，哪些行爲或結果會對薪酬産生(shēng)影響，在哪些方面努力和提高可以獲得更高的報酬，等等。

一(yī)般來說，薪酬管理應該遵循以下(xià)七項原則中(zhōng)的絕大(dà)部分(fēn)：

（1）競争性原則：本企業的薪酬水平，應當位居目标市場薪酬水平的一(yī)定位置，從而具有較強的外(wài)部競争力。

（2）公平性原則：應制定嚴格、标準的薪資(zī)體(tǐ)系，并形成規範的薪酬制度，避免人爲因素主導薪資(zī)區分(fēn)。

（3）激勵性原則：依據崗位性質合理确定薪酬結構，加大(dà)變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應。

（4）業績導向原則：薪酬水平要跟業績挂鈎，高低水平憑業績說話(huà)，嚴格執行“按貢獻分(fēn)配”。

（5）充分(fēn)差距原則：員(yuán)工(gōng)收入水平要拉開(kāi)差距，對于崗位重要性不同、技能水平不同的員(yuán)工(gōng)，要嚴格區分(fēn)。

（6）人性化原則：獎金、福利等元素要充分(fēn)考慮員(yuán)工(gōng)的多元化需要，盡量避免一(yī)刀切，體(tǐ)現“以人爲本”的特點。

（7）動态性原則：公司整體(tǐ)薪酬結構以及薪酬水平要根據宏觀經濟形勢、企業經營效益、薪資(zī)市場行情等因素适時調整，以能動性地适應企業的發展和企業人力資(zī)源開(kāi)發的需要。

（三）幾種基本的薪酬制度

在企業薪酬管理實踐中(zhōng)，根據薪酬支付依據的不同，有崗位工(gōng)資(zī)、職務工(gōng)資(zī)、技能工(gōng)資(zī)、績效工(gōng)資(zī)、工(gōng)齡工(gōng)資(zī)、薪級工(gōng)資(zī)等薪酬構成元素。通常企業選擇一(yī)個或二個爲主要形式，其他爲輔助形式，選擇和确定薪酬制度的形式非常關鍵，因爲它體(tǐ)現了公司的價值導向。

（1）崗位工(gōng)資(zī)制

崗位工(gōng)資(zī)制是依據任職者在組織中(zhōng)的崗位确定工(gōng)資(zī)等級和工(gōng)資(zī)标準的一(yī)種工(gōng)資(zī)制度。崗位工(gōng)資(zī)制基于這樣兩個假設：第一(yī)，不同的崗位将創造不同的價值，因此不同的崗位将給與不同的工(gōng)資(zī)報酬；第二，崗位任職要求剛好與任職者能力素質相匹配，如果員(yuán)工(gōng)能力超過崗位要求，意味着人才的浪費(fèi)，如果員(yuán)工(gōng)能力不能完全滿足崗位要求，則意味着任職者不能勝任崗位工(gōng)作，無法及時、保質保量的完成崗位工(gōng)作。企業應将合适的人放(fàng)在合适的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職要求的能力不給與額外(wài)報酬。

同時，崗位工(gōng)資(zī)制鼓勵員(yuán)工(gōng)通過崗位晉升來獲得更多的報酬。

（2）職務工(gōng)資(zī)制

職務工(gōng)資(zī)制是簡化了的崗位工(gōng)資(zī)制，職務和崗位的區别在于，崗位不僅表達出層級還表達出工(gōng)作性質，如：人力資(zī)源主管、财務部部長等，都是崗位；而職務僅僅表達出層級，如：主管、經理、科長、處長等。

與崗位工(gōng)資(zī)制不同，職務工(gōng)資(zī)僅體(tǐ)現層級，是典型的等級制工(gōng)資(zī)制度，任職者處于某一(yī)等級，就可以獲得該等級相應的薪酬标準。我(wǒ)(wǒ)國公務員(yuán)的薪酬體(tǐ)系，就是一(yī)種典型的職務工(gōng)資(zī)制度。

（3）能力工(gōng)資(zī)制

能力工(gōng)資(zī)制根據員(yuán)工(gōng)所具備的能力向員(yuán)工(gōng)支付工(gōng)資(zī)，員(yuán)工(gōng)能力不同，薪酬支付标準不同。在人力資(zī)源開(kāi)發與管理中(zhōng)，能力多指一(yī)種勝任力和勝任特征，是員(yuán)工(gōng)具備的能夠達成某種特定績效或表現出某種有利于績效達成的行爲能力。

（4）技能工(gōng)資(zī)制

技能工(gōng)資(zī)制是根據員(yuán)工(gōng)所具備的技能而向員(yuán)工(gōng)支付工(gōng)資(zī)，技能等級不同，薪酬支付标準不同。技能工(gōng)資(zī)制和能力工(gōng)資(zī)制與崗位、職務工(gōng)資(zī)制不同，技能工(gōng)資(zī)制和能力工(gōng)資(zī)制是基于員(yuán)工(gōng)的能力，不是根據崗位價值的大(dà)小(xiǎo)來确定員(yuán)工(gōng)的報酬，而是根據員(yuán)工(gōng)自身所具備的、工(gōng)作有關的技能或能力的高低來确定其報酬水平。

（5）績效工(gōng)資(zī)制

績效工(gōng)資(zī)制是以個人業績爲付酬依據的薪酬制度，績效工(gōng)資(zī)制的基礎在于建立公平、合理的績效評估系統。績效工(gōng)資(zī)制可以應用在任何領域，适用範圍很廣，在銷售、生(shēng)産等領域更是得到普遍的應用，計件工(gōng)資(zī)制、提成工(gōng)資(zī)制，都是典型的績效工(gōng)資(zī)制度。

（6）組合工(gōng)資(zī)制

組合工(gōng)資(zī)制在企業薪酬管理實踐中(zhōng)應用最爲普遍，它以以上各種工(gōng)資(zī)制度爲元素（多數情況下(xià)是以兩個元素爲主），根據企業的實際情況進行組合，以充分(fēn)發揮各種工(gōng)資(zī)制度的優點，常見的組合工(gōng)資(zī)制有：崗位技能工(gōng)資(zī)制和崗位績效工(gōng)資(zī)制。

（7）其他薪酬形式

除了以上工(gōng)資(zī)制度之外(wài)，根據企業人員(yuán)層級的不同，針對中(zhōng)高層管理者，還有年薪制，以及以股權激勵、期權激勵、利潤分(fēn)享等爲代表的中(zhōng)長期激勵方式，在此不做詳細介紹。

（四）薪酬體(tǐ)系設計

薪酬體(tǐ)系設計，通常基于以下(xià)十一(yī)個步驟展開(kāi)：

（1）基于公司戰略和行業标杆，明确公司薪酬激勵的戰略定位，以及薪酬激勵的預期目标；

（2）進行崗位分(fēn)析和崗位評估，據此進行薪酬等級結構的規劃與設計；

（3）開(kāi)展薪酬調查，與市場水平接軌，确定薪酬體(tǐ)系的競争策略和定位水平；

（4）開(kāi)展薪酬體(tǐ)系框架性設計，明确薪酬科目（構成）、薪酬等級、薪酬水平、薪酬彈性，薪酬代入原則等，進行研讨和确認；

（5）對于生(shēng)産作業、銷售、事業部（分(fēn)公司）、高管等特定群體(tǐ)的薪酬，進行專項設計；

（6）進行薪酬模拟測算，評估薪酬方案與原薪酬體(tǐ)系的成本變化，進行方案的優化調整；

（7）組織薪酬代入小(xiǎo)組，結合公司現有的崗位序列及任職資(zī)格體(tǐ)系，進行人員(yuán)任職資(zī)格評價，據此确定薪酬的代入等級；

（8）進行薪酬數據在信息系統、工(gōng)資(zī)系統内的調整，按照新體(tǐ)系發放(fàng)工(gōng)資(zī)；

（9）修訂《薪酬管理制度》，建立與CPI、公司業績等挂鈎的動态薪酬調節機制。

（10）完善公司福利制度，調整福利制度的靈活性，建立在适度集中(zhōng)的基礎上的自助式福利體(tǐ)系，滿足員(yuán)工(gōng)多元化的需要。

（五）薪酬的日常管理

薪酬的日常管理，重點是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整三個部分(fēn)組成的循環，這個循環稱爲“薪酬成本管理循環”。

薪酬體(tǐ)系建立之後，并非一(yī)成不變，而是需要進行動态的管理。

首先，企業一(yī)般都有薪酬預算，這一(yī)預算值往往是與企業上年度的薪酬總額、企業業績的增長、人員(yuán)數量的增長等進行挂鈎的，但實際運行中(zhōng)可能會出現各種情況，如：業績沒有達到預期，市場情況突變、業務量劇增，等等，這些情況，都需要對預算進行動态的管理和調整。

其次，薪酬的定級和支付，是薪酬管理的常态性工(gōng)作，新員(yuán)工(gōng)入職、員(yuán)工(gōng)工(gōng)作調整、職位晉升等，都需要進行薪酬的定級和入級操作。計件工(gōng)資(zī)制的員(yuán)工(gōng)、提成工(gōng)資(zī)制的銷售人員(yuán)，每個月都要進行工(gōng)資(zī)額的核算，這些工(gōng)作都是日常要開(kāi)展的。

第三，薪酬的調整，這項工(gōng)作又(yòu)分(fēn)爲個人的調整、群體(tǐ)的調整和整體(tǐ)的調整三個層面，個人的調整随時都會開(kāi)展，群體(tǐ)的調整一(yī)般根據公司的經營策略而調整，整體(tǐ)的調整，一(yī)般放(fàng)在年中(zhōng)或年末，以及企業認爲需要調整的重要時間點進行。

薪酬預算決定總額，薪酬定級和支付是日常支出，薪酬調整是既有薪酬體(tǐ)系的變化，但仍要服從于薪酬預算的總體(tǐ)安排，以上三者是有機的互動關系，共同構成薪酬的日常管理系統。