漲薪，對于員(yuán)工(gōng)來說是一(yī)個喜訊，但對于企業的老闆和人力資(zī)源部來說，卻往往是一(yī)個充滿技術和藝術的大(dà)課題。歸結起來，這個課題包括幾個方面，一(yī)是漲多少，二是給誰漲，三是漲薪的錢從哪來。一(yī)個讓人尴尬的事實是：漲薪，并沒有使得員(yuán)工(gōng)在“吃肉”的同時快樂起來，由于調薪而引發的“罵娘”比比皆是，難怪很多企業的老闆說：“最怕漲工(gōng)資(zī)。倒不是因爲沒有錢，也不是不願把錢給員(yuán)工(gōng)，而是一(yī)想到調薪引起的議論、攀比、争吵就頭疼”。
由于擔心“把好事辦成壞事”，很多企業采取了“穩健”的做法 - 普調或等比例調整，俗稱“齊步走”。當然，“齊步走”也有齊步走的問題，一(yī)些有能力的、薪酬偏低的員(yuán)工(gōng)感覺到了委屈，覺得自己的價值沒有得到尊重，否則，爲什麽薪酬的漲幅會跟不幹事的阿貓、阿狗一(yī)樣呢？
更多的企業、特别是民企的老闆主動擔起了這個責任，根據自己對于員(yuán)工(gōng)貢獻、崗位重要性、人才稀缺度和市場薪酬水平的認識，按照“心中(zhōng)的尺子”給員(yuán)工(gōng)漲薪。客觀地講，對于規模不大(dà)的企業，老闆的意見結合人力資(zī)源部的糾偏，這樣的調薪方案還是基本合理的。但是，員(yuán)工(gōng)未必這樣想，大(dà)家普遍認爲：漲薪沒有原則，界限模糊，是老闆拍腦袋。既然程序不公平，憑什麽認爲結果是公平的呢？
結果是：企業投入了資(zī)源，卻得到了完全不期望的結果。那麽，漲薪該如何做？如何建立科學的漲薪體(tǐ)系，進行科學的規劃和組織？筆者爲近百家企業完成了薪資(zī)方案的設計，在這個基礎上提出了漲薪的“七步成詩法”，希望對企業建立符合自身特點的、層層細化、科學合理的漲薪體(tǐ)系，有所幫助。
（一(yī)） 第一(yī)步：明策略
漲薪是一(yī)個企業資(zī)源再分(fēn)配的過程，有限資(zī)源的分(fēn)配，肯定不可能讓所有人都滿意，該讓誰滿意、該讓誰絕對滿意，這方面要有個明确的說法。
當前企業的薪酬策略，有三種病态表現：第一(yī)種是“木讷型”，就是薪酬體(tǐ)系的導向不明确，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平不低，但關鍵、核心人才的激勵又(yòu)不到位，說好吧，大(dà)家覺得沒什麽幹勁，說差吧，又(yòu)沒有出現嚴重的人員(yuán)流動；第二種是“強心針型”，爲了上規模乃至生(shēng)存，一(yī)些企業在關鍵崗位（如：銷售、操作骨幹）不惜重金投入，挖人才、強激勵，企業的人工(gōng)成本居高不下(xià)，也引發了内部原有人員(yuán)、其他人員(yuán)的強烈的不滿；第三種是“精神錯亂型”，即所謂随意性的薪酬體(tǐ)系。今年松、明年緊，薪酬體(tǐ)系缺乏連續性和目标性，該激勵的沒有很好地激勵，不該花的錢又(yòu)花了不少。
要把漲薪的工(gōng)作做好，首先需要調整或明确的就是薪酬策略，要把薪酬水平保持在市場的何種分(fēn)位、哪些是企業的骨幹人才、對上述人才準備采取什麽樣的激勵組合和激勵水平、漲薪的人工(gōng)成本從哪裏來、企業的經營情況能否承受等問題明确下(xià)來，這樣，才能把一(yī)個迷亂而糾結的薪酬體(tǐ)系的方向理清楚，不但有利于把當次漲薪工(gōng)作做好，也有利于把企業的薪酬體(tǐ)系向着期望的方向改造和推進。
（二） 第二步：定水平
定水平，是漲薪的基礎性工(gōng)作。所謂的定水平，有三個方面的工(gōng)作，一(yī)是厘定本次漲薪之後的薪酬總額或人均增薪幅度，二是明确增薪之後在可比勞動力市場的競争力水平，三是确定公司内部不同層級、不同序列、不同崗位類别人員(yuán)的增薪幅度和相互關系。
定水平的操作看似簡單，其實也有很多的技巧。首先是薪酬總額的确定，對于很多企業來說，有個不成文的規定，即：薪酬的增長幅度不高于收入或利潤的增長幅度，也就是說，企業一(yī)般會把增長的收益拿來與員(yuán)工(gōng)分(fēn)享，在利潤下(xià)滑的情況下(xià)，要爲員(yuán)工(gōng)增薪，對于企業來說是有難度的。
其次是确定在可比勞動力市場的競争力水平，一(yī)般來說，企業會比照同行業、特别是在同區域的同業或相近企業，确定薪酬水平，增薪的比例往往會依據這個既定的水平來确定。針對内部不同層級、不同序列、不同崗位類别人員(yuán)，也會參考市場水平以及在企業内部的地位，确定漲薪幅度。
對于有二級、三級企業的集團公司，還需要考慮如何将薪酬總額按照一(yī)套科學、合理的規則分(fēn)配到各個下(xià)屬企業去(qù)的問題，即：下(xià)屬企業的薪酬總額核定問題。
同時，在定總額、定水平的節點，企業拿到的薪酬調整的“子彈”比較多，這個時候往往是解決曆史遺留問題的最好時機。比如，某國有企業就希望在全系統的收入分(fēn)配改革中(zhōng)解決一(yī)系列的問題，如：離(lí)退休員(yuán)工(gōng)的收入偏低問題、社招人員(yuán)與在編人員(yuán)同崗不同酬的問題、中(zhōng)層以上幹部、高知(zhī)識員(yuán)工(gōng)收入偏低的問題。而某機床生(shēng)産制造企業，一(yī)線技工(gōng)嚴重短缺，需要結合市場水平整體(tǐ)上浮工(gōng)資(zī)，以确保技工(gōng)的引進、保留和企業的正常運轉。這些，都需要在增薪的整個“蛋糕”中(zhōng)先切出一(yī)部分(fēn)，再用其餘的部分(fēn)定薪酬調整的水平，趁增薪的時機把問題解決。
（三） 第三步：改模式
歸納起來，短期激勵的模式，常用的無非計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分(fēn)别對應于一(yī)線作業、銷售、管理等崗位類别。而很多企業在多年的經營活動中(zhōng)，已經形成了自己的薪酬體(tǐ)系，有的還存在一(yī)刀切的局面，沒有根據崗位的工(gōng)作特點進行薪酬模式的設計，或者形似而力度不到。
比如，某農化研發和生(shēng)産企業，研發活動多以項目的形式存在，但在薪酬體(tǐ)系中(zhōng)卻沒有把對項目的考核和激勵作爲一(yī)個重要的内容固化下(xià)來，大(dà)家拿的還是年薪，項目做得好不好隻是在年終獎的時候有微小(xiǎo)的差别，大(dà)大(dà)影響了大(dà)家做項目的積極性，公司出現了有項目大(dà)家都向外(wài)推的局面，項目的進度、成本等也得不到很好的控制。
在2008年的增薪中(zhōng)，針對與項目密切相關的研發人員(yuán)，新的分(fēn)配方案沒有簡單地給他們漲固定工(gōng)資(zī)，而是徹底調整了研發人員(yuán)的分(fēn)配模式，變年薪制爲“固定工(gōng)資(zī)+項目績效獎”的模式，預期的漲幅部分(fēn)調整爲固定工(gōng)資(zī)，部分(fēn)納入新建立的項目績效獎模塊，使得項目人員(yuán)的總薪酬跟研發項目的完成情況和産生(shēng)的效益關聯起來。這一(yī)模式的改變，大(dà)大(dà)調動了研發人員(yuán)的積極性，在研發人員(yuán)數量不變的情況下(xià)，承接研發任務的數量比前一(yī)年增加了50%，項目的完成質量和進度控制也有了很大(dà)的提高。
（四） 第四步：動結構
動結構，是指在漲薪的同時調整薪酬科目的設置，使得薪酬模式更爲簡潔，管理更爲簡單，激勵指向更爲明确。
很多企業存在這樣的情況：由于曆史原因，某些薪酬科目設置起來了，但随着公司的發展，這一(yī)科目已經沒有積極意義；更有甚者，由于這一(yī)科目的存在，對現有的管理工(gōng)作反而産生(shēng)負面影響。舉一(yī)個例子，某銀行的電子銀行部，在過去(qù)總行嚴控工(gōng)資(zī)水平的時候一(yī)直有一(yī)個薪酬科目叫做“加班費(fèi)”，初衷是爲了補貼員(yuán)工(gōng)偏低的收入，甚至作爲對一(yī)些基層管理崗位的變向的津貼。但現在總行把薪酬管理權限放(fàng)開(kāi)了，而這個叫做加班費(fèi)的科目還存在，甚至在全年的人工(gōng)成本中(zhōng)占到了20-30%的額度。同時，對于近千人的機構來說，由于沒法甄别必須的“加班”和爲了獲取加班費(fèi)的“加班”，這個成本實際上處于失控狀态，也引起了員(yuán)工(gōng)很大(dà)的不滿。
在2008年的漲薪調整中(zhōng)，在專家的幫助下(xià)，電子銀行部徹底取消了“加班費(fèi)”這一(yī)過時的科目，代之以基本工(gōng)資(zī)和績效工(gōng)資(zī)的提高，也從根本上解決了加班費(fèi)所帶來的管理難題。
（五） 第五步：調彈性
薪酬的彈性，也稱爲“固浮比”。低彈性的模式，薪酬的穩定性好，員(yuán)工(gōng)的忠誠度高、流動性低，但企業的剛性成本高；高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動大(dà)，引起員(yuán)工(gōng)的不安全感、忠誠度降低，但對企業控制成本有利，幾乎所有企業都試圖在薪酬彈性的調整中(zhōng)找到最佳的平衡點。
在漲薪的過程中(zhōng)，也同樣存在把增薪的比例加在固定部分(fēn)還是浮動部分(fēn)的問題，加在固定部分(fēn)，大(dà)家的感受是實實在在的增薪，而加在浮動部分(fēn)，則可以加大(dà)激勵的力度。也有不少企業，在增薪的同時，實現了對薪酬體(tǐ)系彈性的再設計，起到了不錯的效果。
如某客車(chē)制造公司，原高管的年薪是固定值，沒有浮動部分(fēn)，在2010年增薪的過程中(zhōng)，董事會給每位高管的平均增幅是15%，但要求每位高管年薪的30%拿出來，與年度公司級KPI（每人承擔2-3項重要的公司級KPI指标）挂鈎。這一(yī)彈性調整的方案，使得高管們的收入與公司的戰略績效考核關聯起來，對該公司年度目标的實現起到了很好的促進作用，企業也連續實現了三年業績翻番的目标。
（六） 第六步：變差距
作爲一(yī)個市場化的企業，由于不同層級人員(yuán)的責任、能力要求不同，高、中(zhōng)、基層人員(yuán)的薪酬應當有一(yī)個合适的比例（一(yī)般情況下(xià)，應服從1:3:9或1:2:4:8的等比序列）。對于某一(yī)個具體(tǐ)企業說，由于曆史原因，這一(yī)比例可能不合理，會爲企業帶來很多管理問題：
湖南(nán)某國有房地産公司，脫胎于大(dà)型國有工(gōng)程企業，傳統的大(dà)鍋飯的分(fēn)配模式，使得中(zhōng)層幹部的年收入水平與基層的差距還不到1.2倍，僅是行業水平的30%-50%，導緻大(dà)量優秀的人才流失，企業所需的專業人才長期引不進來；
北(běi)京某創業闆上市公司，老總們都是股東，給自己定的工(gōng)資(zī)标準一(yī)直都比較低，而中(zhōng)層的收入怎麽說也不好超過老闆們，這就使得職業化的、高水平的中(zhōng)層團隊遲遲建立不起來，部門經理形同虛設；
陝西某國有企業，其總經理與員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)才差兩倍多，無論從能力、責任還是貢獻，都不合理，年輕的總經理自然不滿意，這種不合理的薪酬差距，導緻了非法的尋租…
由此，對于很多企業來說，在增薪的過程中(zhōng)把薪酬的差距調整到與行業慣例相接近、與企業常規相接軌，是一(yī)項非常重要的工(gōng)作，隻有薪酬的差距體(tǐ)現了職務的差别，才能要求高層、中(zhōng)層恪盡職責，履行責任，也有利于面向市場，一(yī)斤、補充需要的人才。
由于資(zī)源有限，同時也考慮到員(yuán)工(gōng)的心理承受能力，有時薪酬差距調整要分(fēn)幾次到位，每次增薪，都是縮小(xiǎo)差距、減小(xiǎo)不合理性的良好時機。
（七） 第七步：講公平
社會主義的分(fēn)配原則是“效率優化、兼顧公平”，這裏的“公平”有着豐富的含義，除了技術上的公平之外(wài)，還有一(yī)個心理感受上的公平。具體(tǐ)到漲薪的實踐來說，在水平、模式、結構、彈性、差距等技術環節都基本确定的情況下(xià)，最後一(yī)個需要考慮的因素，是特定曆史原因的影響、員(yuán)工(gōng)的心理公平感和企業、社會的和諧與穩定。這裏有幾個典型的例子：
比如：地區差問題。這是一(yī)個很多全國經營的企業都必須面對的問題：沒有吧，大(dà)家呼籲不公平；有吧，如何定，差距多少，又(yòu)會爲人員(yuán)的調動帶來麻煩。
比如：年功問題，是否應該有，是多少，是否各層級人員(yuán)應該标準一(yī)緻，都需要考慮。再比如：部分(fēn)上市的國有企業，上市的主業人員(yuán)執行一(yī)個薪酬标準，存續部分(fēn)的非主業人員(yuán)執行另外(wài)一(yī)套薪酬标準，兩者如何平衡？再比如：許多企業内部存在多種身份的人員(yuán)，比如某校辦企業就存在學校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時工(gōng)等多種勞動契約形式，不同形式的人員(yuán)在從事同一(yī)工(gōng)作時，收入差距可能是數倍，這是不符合《勞動合同法》要求的，如何向統一(yī)的方向調整？
類似的問題很多，因此，許多企業在增薪的過程中(zhōng)，也會把這些問題提前納入考慮，因爲：首先，這些調薪要占用薪酬總額；其次，這些問題處理不好，可能會引起企業内部相當多人的不公平感，從而導緻對薪酬改革的全面抵觸。
七步成詩。
七步走下(xià)來，就是一(yī)個完整的漲薪體(tǐ)系的運行過程。有了這樣一(yī)個系統、科學的過程，就可以很好地解決漲多少、給誰漲、漲薪的錢從哪來的問題。
萬變不離(lí)其宗，檢驗一(yī)次薪酬調整是否成功，有三個重要的指标：一(yī)是經營業績的提升，二是激勵成本的投入，三是員(yuán)工(gōng)的不滿意度。完全滿意的薪酬調整幾乎沒有，但過高的不滿意度，肯定說明調薪的策略、尺度、時機的把握上有欠妥之處。
