基于事業單位經營管理的特殊性和曆史成因，事業單位轉制後在組織結構設計方面應重點遵循以下(xià)幾項原則：

（1） 戰略導向原則

組織是實現組織戰略目标的有機載體(tǐ)，組織的結構、體(tǐ)系、過程、文化等均是爲完成戰略目标服務的，達成戰略目标是組織設計的最終目的。因此，事業單位的組織設計，應通過組織結構的優化和完善，确保戰略目标的有效實現。

（2） 适度超前原則

事業單位組織結構的設計，應綜合考慮組織的内外(wài)部環境、當前狀況以及未來的發展戰略，在組織設計層面适度超前，預留發展空間。

（3） 系統優化原則

現代組織是一(yī)個系統工(gōng)程，組織中(zhōng)的人、财、物(wù)與外(wài)界環境聯系緊密，需要充分(fēn)考慮交叉業務活動的統一(yī)協調和過程管理的整體(tǐ)性，需要對外(wài)部環境具有較高的适應性和應變能力，同時，機構設置應與組織目标一(yī)緻，流程設計應簡化高效，有利于信息暢通、迅速決策、有機協調。

（4） 有效管理幅度與合理管理層次原則

管理層級與管理幅度的設置受到組織規模的制約，在組織規模一(yī)定的情況下(xià)，管理幅度越大(dà)，管理層次越少。應在有效控制的前提下(xià)盡量減少管理層級，促進信息流通，實現組織扁平化。其中(zhōng)，管理幅度的設計受主管指揮、監督部屬能力的限制，沒有一(yī)定的标準，粗略地講，高層管理幅度一(yī)般爲3～6人，中(zhōng)層管理幅度一(yī)般爲5～9人，基層管理幅度一(yī)般爲7～15人。

（5） 責權利對等原則

責權利相互對等，是組織正常運行的基本要求。權責不對等對組織危害極大(dà)，有權、無責容易造成瞎指揮的現象，有責、無權、無利會嚴重挫傷職工(gōng)的積極性，也不利于任務目标的完成。因此，在組織結構設計時應着重強調職責和權利的對等設置，使組織能夠做到職責明确、權力對等、分(fēn)配公平。

（6） 職能專業化原則

組織目标的實現需要多種專業職能的密切配合，因此，應充分(fēn)考慮職能的專業化分(fēn)工(gōng)，應将相同類型的專業職能盡可能歸集到一(yī)個或一(yī)類部門，将組織的人才、資(zī)源也配置到對應的部門，促進部門職能的專業化發展，使得部門在提高自身專業化水平的基礎上，實現與其他部門的有效配合。

（7） 穩定性與動态性相結合原則

首先，組織結構必須具有一(yī)定的穩定性，這樣可使組織中(zhōng)的每個人工(gōng)作相對穩定，相互之間的關系也相對穩定，這是組織正常運轉的必要條件，如果組織結構經常變化，必然會造成職責不清晰、組織運行混亂、效率不高的局面。同時，從另一(yī)個角度來看，由于組織的外(wài)部環境和内部條件不斷變化，組織結構又(yòu)必須具有一(yī)定的動态性，如果組織結構、組織職責不适應這種變化，組織就容易缺乏生(shēng)命力、缺乏經營活力，甚至逐步被社會所淘汰。因此，組織應在保持穩定性的基礎上進一(yī)步加強和提高動态适應性。