伴随着改革開(kāi)發，八十年代起中(zhōng)國湧現出來了一(yī)批優秀的企業家，這是中(zhōng)國經濟高速發展的幾十年，也是企業神話(huà)不斷締造的幾十年。随着這批創業者們紛紛跨入花甲之年，二代接班的問題日益呈現。衆多八零甚至九零後的接班人是否能夠接過大(dà)旗更上一(yī)層樓？
從我(wǒ)(wǒ)們服務過的衆多企業來看，創業容易守業難。創業之初，百廢待興，行業非常不成熟，往往處于供不應求的市場狀态，行業競争較少，行業限制也少，成功往往來自于勇氣決心、吃苦耐勞和堅忍不拔。守業之始，市場競争加劇，産品生(shēng)命周期下(xià)行，創業期積累的各種财務負擔和管理問題開(kāi)始爆發，以創業的做法來守業，矛盾重重。古希臘哲學家赫拉克利特說"人不能兩次踏進同一(yī)條河流"，說的是時間在變、環境會變、人也要變的道理。成功無法複制，所以，我(wǒ)(wǒ)們往往同接班人們講“二次創業”，重新審視現狀，理清需要“守”的是什麽，需要“變”的是什麽，找準需要“攻”的機會。所以，二代接班不應隻是守業，而是守其精萃、變其積弊、志(zhì)向發展。
對于大(dà)多數企業來說，需要“守”的是優質業務和資(zī)産，包括财務表現優秀的業務或者符合未來市場趨勢的發展型業務，包括創業期積累下(xià)來的各種能形成穩定現金流的有形資(zī)産，包括優秀的創業期企業文化等無形資(zī)産。需要“變”的是不良資(zī)産，包括前景不好或競争不利的業務，包括一(yī)些遺留下(xià)來的财務包袱，包括“人管人”的創業期管理體(tǐ)系等無形資(zī)産。需要“攻”的是新興市場，主要依靠創業期的财富積累和業務經驗，進軍新的城市或者打造新興産品或者投資(zī)新興行業。在現在市場變化的時期，“變”和“攻”成爲了經濟新常态下(xià)更爲重要的話(huà)題。
搞清楚了守、變、攻的分(fēn)類，對于二次創業者們，就理清楚了發展的方向和思路。
一(yī)、 重新審視發展戰略
重新審視發展戰略，一(yī)方面探索研究可能的新興行業，雞蛋不放(fàng)在一(yī)個籃子裏面；另一(yī)方面在現有行業找到産品、市場、商(shāng)業模式上的準确定位，無論是否跨行，現有業務都需要重新審視。以地産行業某區域性開(kāi)發公司爲例：
産品層面，人口老齡化背景下(xià)的養老地産，中(zhōng)部大(dà)開(kāi)發下(xià)的産業轉移帶來的産業地産都迎來發展機遇，可通過金融創新解決資(zī)金問題和盈利問題。
市場層面，住宅開(kāi)發直面競争，但是目前市場供應産品的相似性帶來了産品差異化的空間，可通過人口結構和市場供應的深度研究，定位差異化的産品，如全齡化社區等。
商(shāng)業模式層面，可利用自身的拿地優勢，考慮合作開(kāi)發，降低财務風險，提高區域市場占有率；可利用自身的持有型資(zī)産，創新金融模式，采取REIZs等模式，盤活融資(zī)；可豐富自身的盈利模式，銷售退出之外(wài)，考慮股權退出和資(zī)本退出等多種盈利組合。
二、 積極推動組織變革
積極推動組織變革，首先需要根據新一(yī)輪的戰略規劃和業務、人員(yuán)現狀，明确管控模式；然後根據既定管控模式重新設計組織架構，優化組織層級和各層級組織的職能部門；最後進行集團及下(xià)屬單位各部門的職能分(fēn)工(gōng)和權責梳理，優化各業務條線的流程，每個業務線形成明确的審批機制及相關的管理标準。
管控模式上，很多老牌企業過去(qù)常采用運營型管控模式，利端是人員(yuán)集約，容易形成業務一(yī)緻性和标準化，弊端是降低了一(yī)線的反應速度，降低了項目一(yī)線的工(gōng)作積極性。二代接班的很多企業，往往會在二次創業的過程中(zhōng)轉變爲戰略型管控模式，一(yī)方面精簡總部人員(yuán)架構，傳統業務管理人員(yuán)及能力下(xià)放(fàng)至下(xià)屬事業部或者分(fēn)子公司，避免“新老相争”的局面；一(yī)方面強化總部的資(zī)源調配、風險管控作用，引進符合新市場、新管理的新型人才，搭建“新的班子”，爲孵化新業務和管理新格局創造條件。
組織設計上，戰略型總部往往設立戰略發展、投資(zī)運營、财務統籌、幹部管理、審計監察等投資(zī)或者管理職能。專業化的管理需要專業化的分(fēn)工(gōng)，但也需要掃除“部門牆”，這些部門一(yī)方面要持續鍛煉自身的專業能力，但又(yòu)不能“光掃門前雪”，既要做能力建設、審批或資(zī)源提供，又(yòu)要深入到基層熟悉各類業務、解決各種問題。比如現代管理中(zhōng)财務部門往往在現金流量、稅務籌劃、财務結算等方面發揮越來越專業的作用，而業财融合對财務部門的跨界能力提出了更高要求，如融資(zī)方面對可融資(zī)資(zī)産的評估，投資(zī)方面對于市場的預期，結算方面對于業務控制點的把握等。
權責梳理上，管控模式、組織架構的變化必然會帶來授分(fēn)權的重新梳理，不論直線型的管理還是矩陣型的管理，首先還是需要厘清管理事項，進而通過核決權限矩陣逐一(yī)明确各事項在各層級各部門的管理職責。現代經濟形勢下(xià)的企業競争更強調成本和效率，企業更多地在強化組織授權、縮短流程線長、強化流程節點能力上下(xià)功夫，這也是企業組織變革帶來業務效能提升的主要表現。
三、 規範公司治理、加大(dà)正向激勵
很多老牌企業往往處于人管人的原始管理狀态，對于領導個人能力依賴過大(dà)，則人的變動因素對業務的影響會是巨大(dà)的。公司治理能較好的解決所有權和經營權的問題，既解決了利益分(fēn)配，又(yòu)能達到正向激勵的作用。同時，如果未來可能産生(shēng)項目上的一(yī)些股權合作，也需要明确的公司治理體(tǐ)系來界定各種議事規則。通過設立股東會、董事會、監事會等三會體(tǐ)系，明确各重大(dà)事項的議事規則，既控制項目風險又(yòu)保障股東收益，還能一(yī)定程度上解決老員(yuán)工(gōng)的安置問題。
現代企業的競争也是人才的競争，發展中(zhōng)的企業往往面臨如何引入人才和留住創業骨幹的平衡。發展到一(yī)定規模的企業可以通過股權激勵來打造發展驅動内核，越來越多的公司通過“項目合夥”，設置項目上的收益和風險共擔的激勵體(tǐ)系，使得責權利對等。通過股權激勵，項目激勵等激勵體(tǐ)系設計，采取項目入股或超額利潤分(fēn)享等措施，提高内部效率，提高人才市場競争力。
