流程優化是通過對組織流程進行持續不斷的改進、完善、發展來提升組織競争優勢，爲客戶提供更有價值的産品和服務的過程。

在不斷變化的社會、市場和行業環境中(zhōng)，組織若想保持持續的競争力，就需要在戰略、流程、人員(yuán)、運營、IT等方面不斷改善，而流程正是組織能力的體(tǐ)現，是組織競争力的核心所在，持續的流程優化将使組織在不斷變化的環境中(zhōng)立于不敗之地。

第一(yī)步 了解流程概念定義

1、流程定義

邁克爾·哈默：業務流程是把一(yī)個或多個輸入轉化爲對客戶有價值的輸出的活動；

ISO9000：業務流程是一(yī)組将輸入轉化爲輸出的相互關聯或相互作用的活動；

通用定義：一(yī)個流程就是一(yī)組能夠按照一(yī)定順序組合爲客戶創造價值的相互關聯的活動進程。

2、構成流程6要素

流程不同的定義強調了不同的要點，但歸結起來可以發現定義包括了6個要素：具體(tǐ)的輸入、特定的輸出、若幹活動、活動之間關聯、服務的客戶、創造的價值。

3、流程價值衡量5維度

① 時間，效率提升方面；

② 質量，客戶滿意度提升方面；

③ 成本，更低的投入，更高的産出方面；

④ 風險，降低、規避風險方面；

⑤ 模式，模式創新方面。

4、流程特點

① 有明确的目标；

② 爲客戶創造了價值，這裏的客戶，既有内部客戶，也有外(wài)部客戶；

③ 有相應的信息流和物(wù)流的産生(shēng)和變更；

④ 業務流程不僅僅限于一(yī)個單一(yī)的功能或者單一(yī)的部門；

⑤ 使用資(zī)源；

⑥ 活動的結構/順序/基于某種次序完成的一(yī)系列任務；

⑦ 有明确的流程所有者；

⑧ 流程不是一(yī)成不變的。

第二步 解析流程層級應用

1、流程層級

① 一(yī)級流程：即價值鏈，整個組織内最高級别流程圖。每方框代表一(yī)個業務流程鏈，業務流程鏈是指一(yī)組聯系在一(yī)起（并行或串行）流程，如：營運管理、供應鏈管理；

② 二級流程：即流程鏈，對第一(yī)級流程模塊的流程圖示。每方框代表一(yī)組子流程，如：中(zhōng)轉管理、物(wù)資(zī)采購管理；    ③ 三級流程：即流程圖，在該層可以表示出具體(tǐ)的操作。每方框代表一(yī)組可以有所産出的行動。對現有流程的分(fēn)析可以在此層面進行，如：網點到件卸車(chē)、物(wù)資(zī)采購提報招标；

④ 四級流程：即行動圖，代表一(yī)系列組成流程行動。在該層流程可以觀察每個動作，每個流程應有其操作标準，如：卸貨、采購計劃編制；

⑤ 五級流程：即步驟圖，代表爲完成動作而進行的一(yī)系列步驟的詳細信息。每個項目都是具體(tǐ)動作或程序，如：搬貨、到件掃描；

2、流程層級的應用場景

① 如果是爲了對業務和管理模型進行闡釋和高層級的分(fēn)析，可采用第二級流程；

② 如果設計具體(tǐ)業務操作流程以及活動的操作流程，可采用第三級流程；

③ 如果需要描述每個活動的詳細操作動作或程序，使流程可操作SOP，或者需要業務IT系統落地，則需要采用第四或第五級流程。

第三步 選擇流程優化方式

1、流程優化層級，根據流程改進的程度分(fēn)爲三個層級：

① 流程活動改善（BPAI ，Business Process Activity Improvement）。

② 流程優化（BPI ，Business Process Improvement）；

③ 流程再造（BPR ，Business Process Reengineering）；

2、第一(yī)層級：BPAI流程活動改善

組織中(zhōng)流程整體(tǐ)的高效運轉離(lí)不開(kāi)徹底的流程再造和使得單個流程績效提升的流程優化，同時，更離(lí)不開(kāi)流程中(zhōng)每個活動的改善。通過流程活動改善使得流程中(zhōng)的每個活動都以低成本、高效率、高質量的标準來完成爲出發點，對流程中(zhōng)每個活動改善。

流程活動改善方法：

STRST法：将流程活動改善的常用方法歸納爲簡化内容（Simplify）、輸出标準化（Template）、明晰職責（Responsibilities）、提升技能（Skill）、更新工(gōng)具（Tool），即STRST。

① 簡化流程中(zhōng)活動内容；

② 活動輸出标準化；

③ 明晰流程角色的職責；

④ 提升流程活動執行人的技能；

⑤ 更新執行活動的工(gōng)具，如TD圖（烏龜圖）、流程十二維度自評表、流程串行測試等。

方法一(yī)： TD圖（烏龜圖）

方法二： 流程十二維度自評表

方法三： 流程穿行測試

在如密集型制造業、商(shāng)業、服務業、能源業等企業實際管理中(zhōng)，流程說明文件、流程圖、配套表單等是由業務部門、職能部門管理人員(yuán)編制而成，具流轉體(tǐ)環節中(zhōng)難免出現宏觀、顆粒度粗、不能指導一(yī)線工(gōng)作、缺少優化思路等方面問題；

因此，流程文件在部門内初步認可後，組織流程文件與一(yī)線業務人員(yuán)進行“穿行測試”。注意爲避免影響一(yī)線業務人員(yuán)思路，前期不要展示具體(tǐ)流程文件内容，可依據流程清單進行溝通、确認，同時驗證完整性、實操性、閉環性及可改進性。

3、第二層級：BPI流程優化

流程優化通過将流程不斷趨向合理，與運行環境高度匹配，始終保持流程的先進性。圍繞效率、成本、質量、風險而開(kāi)展，對現有流程進行持續優化。

常規流程管理手段中(zhōng)，流程優化相比流程再造有着更爲成熟的做法和步驟，大(dà)部分(fēn)流程優化都可以按照四個步驟來進：

方法一(yī)： ASME法，将流程活動分(fēn)爲5類進行優化

① 增值活動，關鍵的、有效價值的活動；

② 非增值活動，對業務沒有起到關鍵作用的活動，可分(fēn)爲必須存在的活動和可以删除的活動；

③ 控制/檢查類活動，對業務過程進行數量或質量控制或檢查的活動；

④ 傳送活動，人員(yuán)、物(wù)料、文件、信息等在業務過程中(zhōng)的流動。

⑤ 耽擱活動，流程中(zhōng)相鄰業務操作之間的暫時的停滞、存放(fàng)或耽擱。

⑥ 存儲活動，信息、文件、物(wù)品的儲藏、歸檔。

方法二：ECERA法，歸納爲5類進行流程優化

① 清除（Eliminate），清除流程中(zhōng)不必要的活動和内容；

② 合并（Combine），即對可以合并的角色、活動、輸出進行合并，明确角色權責；

③ 增加（Enhance），根據客戶/管理需要增加創造價值的活動；

④ 調序（Automation），對不合理的活動順序進行重新排列，如利用并行縮短流程運行時間；

④ 自動化（Automation），充分(fēn)利用信息技術自動化功能，提升流程處理速度與質量。

方法三：專項課題、管理提升任務單

根據對公司業務了解，将目前存在的問題和流程萃取出來。通過成立項目組，以專項課題、管理提升任務單的形式的專項優化。課題選擇标準上，盡量選擇結果可量化、對于業務開(kāi)展影響較大(dà)、困擾工(gōng)作時間較長、利于提高工(gōng)作效率和指标、通過如上周期的優化取得可見的效果。

4、第三層級：BPR流程再造

流程再造是探索把組織業務工(gōng)作重新組織起來的新模式，對業務流程的結構提出與過去(qù)大(dà)不相同，甚至完全不同的見解、創意。

流程再造的步驟：

① 通過圖表來表明組織内業務工(gōng)作的流動情況

② 選擇要再造的業務流程，具體(tǐ)可從嚴重性、重要性、可實現性三個方面進行考慮。

③ 了解現有的業務流程，理解目前流程功能、運行狀況以及主要問題。

④ 重新設計業務流程，需要想象力、邏輯推理、歸納總結的思維方法和堅持不懈。

流程再造原則、方法：

① 突破常規的想象力是流程再造的首要原則；

② 圍繞業務成果設計，圍繞提供高價值的産品或服務，不是把流程中(zhōng)各活動當成任務；

③ 參與流程中(zhōng)的角色應盡可能精簡，精簡業務流轉的中(zhōng)間環節；

④ 不必追究再造後流程與原有流程完全的不同

第四步 配套流程績效指标

1、流程關鍵績效指标

流程關鍵績效指标适用于對流程數據的監控及流程目标的管控和考核，主要從時率、質量、成本、風險四個層面進行選取，可分(fēn)爲流程考核KPI、過程指标、流程合規檢查三類。

流程關鍵績效指标：

2、流程績效指标考核

針對影響工(gōng)作産出的關鍵績效指标，制定進行控制和考核的方法。

小(xiǎo)結

本文從4個部分(fēn)介紹了流程管理優化實操。其中(zhōng)，第1部分(fēn)介紹了流程管理基本知(zhī)識。第2部分(fēn)介紹了流程管理過程，分(fēn)别對流程層級和應用場景了詳細闡述。第3部分(fēn)融合了流程管理先進理論和業務實踐，并對涉及組織全部業務領域的流程管理要素進行了提煉與标準化。第4部分(fēn)介紹了配套流程績效指标和考核。至此，更清晰的幫助我(wǒ)(wǒ)們完成了對流程管理優化實操的了解和初識。